沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。 这里主要介绍一下两家公司的价格策略。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。 凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?
第1题:
沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。 这里主要介绍一下两家公司的价格策略。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。 凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。两家零售公司采用的是什么价格政策?
第2题:
20世纪80年代,零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高,这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如,西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店,进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店,30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中,较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际,在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看,这三个竞争者中最大的是凯玛特公司,它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司,它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司,它有420家连锁店。在1990年,这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时,沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加,到1995年,两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年,沃尔玛开设了165家新连锁店,重点在加州,而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面,塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是,这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品,包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者,因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时,它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测,这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略,所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早,因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明,地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中(如价格、产品种类、质量等)居首位的。在过去的10年中,人们越来越关注便利,所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而,凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小,这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时,许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业,才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金,用来反映实时销售数据,这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而,在信息传递方面,沃尔玛是行业中的领头羊,它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面,沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单,并且将供应商视为合作伙伴,而不是对手。因此,沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况,这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略,并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面,沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员(公司将他们称为“合作者”)的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说,沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示,如果一个城市中同时存在上述三家商店,消费者最满意的是沃尔玛,最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高,沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用,反过来,这些又创造了更高的销售额,扩大了购买和分销的整体经营规模,从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是,沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止,沃尔玛已获得税前利润20亿美元,而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后,沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店,它们都加入了折扣商店会员俱乐部,尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外,还销售一些食品杂货。一些评论人士担心,如果沃尔玛公司参与到完全不同,且竞争激烈的食品杂货行业,其蒸蒸日上的业绩是否会下滑,因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。 沃尔玛如何使用战略定位增加利润?
第3题:
沃尔玛公司通过在小城镇开设网点避开与西尔斯和凯马特正面竞争,它采用的是()
第4题:
沃尔玛的制胜之道全球最大零售连锁店沃尔玛(Wal-Mart)在2004年的感恩节,创下了历来单日最高销售额,高达14.3亿美元。仅一天的销售额,就相当于不少上市公司的资产总值,其战绩令人惊叹。但要知道,沃尔玛凭借的便是其优越的物流资讯管理,这才是它纵横零售业的致胜"必杀技"。比起其他百年老店,沃尔玛只能算是零售业的"小弟",其创办人沃尔顿(SamWal-ton)于六十年代才开店经营,并于八十年代中期之前,一直屈居另一家零售业巨头企业-Kmart之后。沃尔顿也曾担心过,沃尔玛很难与Kmart争一日之长短。不过,经过长时间考验,两家公司的胜负已互易。沃尔玛是首个要求供应商利用网络连线、互相交换销售数据的零售商,使供应商掌握即时的销售数据,直接把货品送去指定店铺,不仅省去沃尔玛在分销和存货的开支,也令公司腾出更多空间摆放产品。同时,沃尔玛的销售系统还有助于公司分析市场的消费习惯,例如消费者买旅行箱时,往往会兼买其他旅行用品,于是,沃尔玛遂将闹钟摆放在旅行箱附近,以提示方式,刺激消费者的购物意欲。自九十年代开始,沃尔玛还把其物流优势伸展至其他零售领域,包括批发销售以及食品杂货店等。在先进的物流资讯管理下,沃尔玛迅速扩张,其成本也不断下降。以食品杂货店为例,业界平均需要24%毛利率才能获利,沃尔玛却只需16%毛利率便有利可图,这就使其有大量本钱可低价促销,市场份额也就自然不断扩大。今天,沃尔玛已经成为全球零售市场的王者,市值排名全球第3,仅次于微软及通用电气,相反Kmart却沦落到了申请破产保护的地步。请回答下列问题: (1)沃尔玛的经营优势何在? (2)沃尔玛如何将物流服务应用于市场营销? (3)沃尔玛应如何进一步发挥其优势?
第5题:
沃尔玛的制胜之道全球最大零售连锁店沃尔玛(Wal-Mart)在2004年的感恩节,创下了历来单日最高销售额,高达14.3亿美元。仅一天的销售额,就相当于不少上市公司的资产总值,其战绩令人惊叹。但要知道,沃尔玛凭借的便是其优越的物流资讯管理,这才是它纵横零售业的致胜"必杀技"。比起其他百年老店,沃尔玛只能算是零售业的"小弟",其创办人沃尔顿(SamWal-ton)于六十年代才开店经营,并于八十年代中期之前,一直屈居另一家零售业巨头企业-Kmart之后。沃尔顿也曾担心过,沃尔玛很难与Kmart争一日之长短。不过,经过长时间考验,两家公司的胜负已互易。沃尔玛是首个要求供应商利用网络连线、互相交换销售数据的零售商,使供应商掌握即时的销售数据,直接把货品送去指定店铺,不仅省去沃尔玛在分销和存货的开支,也令公司腾出更多空间摆放产品。同时,沃尔玛的销售系统还有助于公司分析市场的消费习惯,例如消费者买旅行箱时,往往会兼买其他旅行用品,于是,沃尔玛遂将闹钟摆放在旅行箱附近,以提示方式,刺激消费者的购物意欲。自九十年代开始,沃尔玛还把其物流优势伸展至其他零售领域,包括批发销售以及食品杂货店等。在先进的物流资讯管理下,沃尔玛迅速扩张,其成本也不断下降。以食品杂货店为例,业界平均需要24%毛利率才能获利,沃尔玛却只需16%毛利率便有利可图,这就使其有大量本钱可低价促销,市场份额也就自然不断扩大。今天,沃尔玛已经成为全球零售市场的王者,市值排名全球第3,仅次于微软及通用电气,相反Kmart却沦落到了申请破产保护的地步。请回答下列问题: (1)沃尔玛的经营优势何在? (2)沃尔玛如何将物流服务应用于市场营销?
第6题:
关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子——沃尔玛啤酒加尿布的故事一般看来,啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示,在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单,一般太太让先生下楼买尿布的时候,先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息,并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。 沃尔玛的信息系统是目前最先进的,其主要特点是:投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前,沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展,已在中国顺利运行的系统包括:存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时,它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术,沃尔玛可以自动获得采购的订单,更重要的是,RFID系统能够在存货快用完时,自动的给供应商发出采购的订单。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说,这些供应商可以得到相关的货品层面数据,观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享,沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展,能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,按顾客需求开发定制产品。沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上,沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心,与前面的“按订单生产”不同,以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 沃尔玛超市天天低价广告与CRM中获得更多客户价值是否矛盾?
第7题:
第8题:
第9题:
沃尔玛超市避开批发商大批量从厂商直接采购货物
沃尔玛超市的货物由沃尔玛总公司统一采购
沃尔玛超市最初的开具地点是在人口稀少或人口在5千至2.5万之间的乡镇
沃尔玛超市虽然可以大批量从厂商直接采购货物,但还是无法避开批发商的影响
第10题:
第11题:
第12题:
第13题:
20世纪80年代,零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高,这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如,西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店,进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店,30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中,较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际,在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看,这三个竞争者中最大的是凯玛特公司,它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司,它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司,它有420家连锁店。在1990年,这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时,沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加,到1995年,两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年,沃尔玛开设了165家新连锁店,重点在加州,而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面,塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是,这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品,包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者,因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时,它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测,这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略,所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早,因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明,地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中(如价格、产品种类、质量等)居首位的。在过去的10年中,人们越来越关注便利,所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而,凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小,这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时,许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业,才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金,用来反映实时销售数据,这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而,在信息传递方面,沃尔玛是行业中的领头羊,它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面,沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单,并且将供应商视为合作伙伴,而不是对手。因此,沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况,这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略,并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面,沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员(公司将他们称为“合作者”)的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说,沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示,如果一个城市中同时存在上述三家商店,消费者最满意的是沃尔玛,最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高,沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用,反过来,这些又创造了更高的销售额,扩大了购买和分销的整体经营规模,从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是,沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止,沃尔玛已获得税前利润20亿美元,而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后,沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店,它们都加入了折扣商店会员俱乐部,尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外,还销售一些食品杂货。一些评论人士担心,如果沃尔玛公司参与到完全不同,且竞争激烈的食品杂货行业,其蒸蒸日上的业绩是否会下滑,因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。 凯玛特和塔吉特赢利增长的战略是什么?这些战略带来哪些风险?如何使这些风险最小化?
第14题:
20世纪80年代,零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高,这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如,西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店,进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店,30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中,较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际,在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看,这三个竞争者中最大的是凯玛特公司,它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司,它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司,它有420家连锁店。在1990年,这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时,沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加,到1995年,两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年,沃尔玛开设了165家新连锁店,重点在加州,而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面,塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是,这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品,包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者,因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时,它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测,这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略,所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早,因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明,地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中(如价格、产品种类、质量等)居首位的。在过去的10年中,人们越来越关注便利,所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而,凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小,这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时,许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业,才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金,用来反映实时销售数据,这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而,在信息传递方面,沃尔玛是行业中的领头羊,它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面,沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单,并且将供应商视为合作伙伴,而不是对手。因此,沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况,这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略,并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面,沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员(公司将他们称为“合作者”)的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说,沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示,如果一个城市中同时存在上述三家商店,消费者最满意的是沃尔玛,最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高,沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用,反过来,这些又创造了更高的销售额,扩大了购买和分销的整体经营规模,从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是,沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止,沃尔玛已获得税前利润20亿美元,而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后,沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店,它们都加入了折扣商店会员俱乐部,尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外,还销售一些食品杂货。一些评论人士担心,如果沃尔玛公司参与到完全不同,且竞争激烈的食品杂货行业,其蒸蒸日上的业绩是否会下滑,因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。 现在沃尔玛正计划在到达一个小镇的公路上设点,假设你是小镇上的小商店店主,你该如何与沃尔玛竞争?
第15题:
沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一,从80年代起,沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业,快速成长为一个超级跨国集团,创造了一个令人称奇的经济奇迹。 沃尔玛的成功,与其独特的供应链体系有着不可分割的密切联系。首先,沃尔玛建立了实时监控销售的POS系统,管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节,并据此全盘优化订货。其次,沃尔玛建立了自己的运输网络,可以快速地将订到的货物送往遍布世界各地的沃尔玛大型超市,由于货源补充迅速,沃尔玛对少量的销售不畅的库存物资,采用退货或者减价销售的方式快速消化库存,保证整个集团的物资库存处于一个很低的水平。 由于采用了上述的措施,沃尔玛的运营成本远远低于同等规模的其他连锁零食集团,因而,可以采用低价销售的方式吸引更多的顾客,销售额增长迅速。进入90年代,沃尔玛开始打入中国市场建立了当时深圳最大的超级市场,并逐渐将业务扩张到上海、大连、北京等中国城市。目前,沃尔玛已经成为近年世界500强中成长最迅速的企业之一。 大型连锁商业企业降低库存量,必然会得到利润增加的结果吗?为什么?
第16题:
沃尔玛的配送系统 建立沃尔玛之初,公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径,就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。 1969年,公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心,当时即可集中处理公司所销商品的40%,大大提高了公司采购大量商品的能力。为支持公司业务发展,沃尔玛不断建设区域配送中心。20世纪90年代初,沃尔玛建成了26个区域配送中心,总面积为160万m3。公司8万种商品中,85%的商品由这些配送中心处理,余下的15%仍由供应商直接送到分店。 在配送运作时,大宗商品通常经由铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商场。每个商场一周收到1~3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心途中,又沿途从供应商处运回购买的商品。这样的集中配送大大降低了运输成本。 沃尔玛的配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码,由传送带传送商品。激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。配送中心全天连续作业,每个配送中心每年最少处理100亿次商品,99%的订单正确无误。 沃尔玛的配送系统中的商场通过计算机向总部订货,平均只要2天就可以到货。如果急需,则当天即可到货。沃尔玛商场的商品都是利用标准的条码进行管理,商品卖出的信息通过POS系统即时传递到总部和配送中心。在沃尔玛商场不需要用纸张处理订单,自动补货系统可自动向配送中心订货。 沃尔玛的供应商可以根据协议进入沃尔玛的信息系统,及时了解沃尔玛各时间段的销售情况,根据这些信息来决定生产,即时供应,降低了产品成本。 在上游供应商、沃尔玛配送中心、下游沃尔玛终端商场这个供应链中,进货产品与订货单、发货单完全一致,整车的商品卸载到商场无须检验。这些商品可以直接码放到货架上,大大节省了验货的时间和劳力,降低了成本。 在整个配送系统中,送货运输费用最高。为了节省送货费用、降低运输成本,沃尔玛的配送车辆全部是加长的大型货厢车辆,其长度超过了集装箱卡车。沃尔玛采用全球定位系统,调度室任何时候都能知道某一辆车的位置以及距离商场的远近,大大提高了系统效率。 沃尔玛在送货方面的另一个运营策略就是整车装满货物,配送中心在供应商和商场之间,车辆在何时到达都是预先约好的,按照运行时间表进行供货运输或配送运输。供应商的供货运输也可以采用沃尔玛运输系统,因为沃尔玛运输系统效率高、成本低,对商场需求批量大的货物可以从供应商处直接运抵商场。 可以说,配送业务管理的成功,保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展成为全国性连锁公司,而且一直保持低成本,业绩不断成长,是公司成功的一个重要武器。 1.分析沃尔玛在30年内成为世界第一零售企业集团的关键所在。 2.沃尔玛的发展对中国零售商业物流的启示。
第17题:
沃尔玛的制胜之道全球最大零售连锁店沃尔玛(Wal-Mart)在2004年的感恩节,创下了历来单日最高销售额,高达14.3亿美元。仅一天的销售额,就相当于不少上市公司的资产总值,其战绩令人惊叹。但要知道,沃尔玛凭借的便是其优越的物流资讯管理,这才是它纵横零售业的致胜"必杀技"。比起其他百年老店,沃尔玛只能算是零售业的"小弟",其创办人沃尔顿(SamWal-ton)于六十年代才开店经营,并于八十年代中期之前,一直屈居另一家零售业巨头企业-Kmart之后。沃尔顿也曾担心过,沃尔玛很难与Kmart争一日之长短。不过,经过长时间考验,两家公司的胜负已互易。沃尔玛是首个要求供应商利用网络连线、互相交换销售数据的零售商,使供应商掌握即时的销售数据,直接把货品送去指定店铺,不仅省去沃尔玛在分销和存货的开支,也令公司腾出更多空间摆放产品。同时,沃尔玛的销售系统还有助于公司分析市场的消费习惯,例如消费者买旅行箱时,往往会兼买其他旅行用品,于是,沃尔玛遂将闹钟摆放在旅行箱附近,以提示方式,刺激消费者的购物意欲。自九十年代开始,沃尔玛还把其物流优势伸展至其他零售领域,包括批发销售以及食品杂货店等。在先进的物流资讯管理下,沃尔玛迅速扩张,其成本也不断下降。以食品杂货店为例,业界平均需要24%毛利率才能获利,沃尔玛却只需16%毛利率便有利可图,这就使其有大量本钱可低价促销,市场份额也就自然不断扩大。今天,沃尔玛已经成为全球零售市场的王者,市值排名全球第3,仅次于微软及通用电气,相反Kmart却沦落到了申请破产保护的地步。请回答下列问题: 沃尔玛应如何进一步发挥其优势?
第18题:
下列关于沃尔玛超市的表述不正确的是()。
第19题:
第20题:
第21题:
第22题:
第23题:
第24题: