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AOL【美国在线】与时代华纳2001年合并组成的媒体巨人，即（）。A.美国新在线公司 B.新时代公司 C.新华纳公司 D.时代华纳公司
题目
B.新时代公司
C.新华纳公司
D.时代华纳公司
相似考题
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第1题：
当今全球最大的图书出版集团是（）
A美国维亚康姆公司
B美国迪斯尼公司
C德国贝塔斯曼集团
D美国在线时代华纳公司
C
略 -
第2题：
美国在线收购时代华纳是典型的（）
- A、杠杆收购
- B、横向收购
- C、混合收购
- D、纵向收购
正确答案:D -
第3题：
下列属于美国时代华纳（AOL）较为典型的调整收入类型的手段的有（）。
- A、资本交易
- B、对敲交易
- C、法律交易
- D、代理交易
正确答案:A,B,C,D -
第4题：
AOL买下了时代华纳，美国铝业买下了雷诺金属，雀巢收购了罗森一普瑞纳（Ralston Purina），这些都是近来大型企业之间购并的例子，这是否意味着一个简单的道理。“小的就不够好”？在这种“适者生存”的战斗中是否是机械模型获胜？组织行为中的这种合并浪潮具有什么意义？
正确答案:（1）这并不意味着小的就不够好。
小企业也有小的优势：
①小企业不具备大公司的等级阶层，因而也就不具备浓厚的官僚政治色彩，而是更加灵活。它的反应速度较快，因为在“决定”和“执行”之间的距离相对较短。
②创新是小企业的特点，这也是由于少了等级制度和官僚机构，而等级制度和官僚机构遏制了创新所需的无序状态。大约50％的新发明与小公司有关，创新不仅体现在产品开发方面，还体现在对提供服务的创造性上。
③基于同样的原因，一家小企业可以提供给客户更个性化的联系，或者提供更个性化的产品和服务。因为小企业的员工和场地都较少，因此一般管理费用就较低，就能够提供更紧密的联系，在工作中就更有选择性。愿景和交流也能够更个性化。
④恰当的关系是专业化的一种形式，因此一家小企业可以通过提供深度而非广度来突出其特色，也就是更高层次的特色和技巧，而不是大规模企业能够提供的数量。
⑤小规模和独立的所有权能够更容易地转化为承担风险或偏离企业计划的愿望，这在公众所有的、经营目标是为投资者提供不断增加利润的企盘中是不太可能的。
⑥小企业中的个人无法隐藏在巨大招牌或是公共关系的机器背后，也无法不引人注意地隐藏在企业园建筑群中的几百间小房间中的一间中。如果某人没有尽到职责，该做的事情没有做好，那么每个人都会知道，因此小企业错误的易见性和较小的容忍余地对个人效率和责任感提出了更严格的要求。
（2）机械模型，其与官僚结构同义，其特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。有机模型，其像无边组织，其结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。
在这种“适者生存”的战斗中并不一定是机械模型获胜，也不一定是有机模型获胜。两者都有其优缺点，要根据企业的不同采用不同的模型，在适宜的条件下，二者都可能成为有效的结构形态。例如，机械模型在大型规模的企业中运作更容易成功，有机模型在小型组织以及非官僚结构的企业中更有可能获胜。
只是在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背司下，组织结构总的发展趋势表现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。这个趋势与有机模型的结构特点正好符合，而一些机械模型中的官僚化特点正在减弱。
（3）这种合并浪潮具有的积极意义：
①并购提高了企业的整体价值；
②合并重组对于企业的优化资源配置具有重要的作用。
③通过并购重组，改善公司法人治理。
其消极作用：
①合并过程中常常忽略了人的管理，忽视了并购对企业员工的心理影响，从而影响了员工的效率。
②合并会引起组织变革，引起组织文化的变化，如果处理不好就会影响到员工的共同价值观。 -
第5题：
以国家官方机构身份从事国际信息传播的机构有（）
- A、美国新闻署
- B、自由亚洲广播电台
- C、自由欧洲广播电台
- D、马蒂电视台
- E、美国在线时代华纳公司
正确答案:A,B,C,D -
第6题：
媒体大亨默多克创办并拥有的集多种媒体于一体的传媒机构名为（）。
- A、美国在线——时代华纳
- B、美国维亚康姆
- C、贝塔斯曼
- D、新闻集团
正确答案:D -
第7题：
美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。 统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。 购并之前应该如何考察双方的文化兼容性？
正确答案: 1、并购后企业存在的文化冲突难题
在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。
冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。
劳动人事及薪酬政策方面的差异
并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。
2、从文化冲突的角度分析并购失败的原因
2.1企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子
企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业在寻求自身发展，不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐积累和发展起来的，由于每个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以及承袭强调的历史文化的不同，不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。企业气质的差异性可以从两个方面的对比中得到体现：
2.2企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突
企业并购过程中，相当一部分员工很怀念过去，对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生了很大变化。正是这种新旧体制下企业文化的冲突，企业并购过程中往往会伴随阵痛。
即使企业被并购后其企业文化依然闪烁着思想和智慧的火花。在企业并购初期，有一些经营管理者错误地认为，企业并购改制并对原来的制度结构进行调整，就以为该企业文化没作用了而否定其存在的价值。外来文化不断渗入企业，并表现出强者风范。企业并购改制往往伴随着外部投资者的参与。随着双方人事、资金、生产资料的重组，企业文化也面临重组。企业机制变了、投资结构变了，必然产生了与原来企业文化相碰撞的一些东西。外来企业文化自然而然或有意识地被引进。但是，在企业并购初期，人们只是被动地接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。
2.3文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度
企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中，始终是一个难以协调的问题。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，利用企业文化的凝聚作用，围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。
3、文化冲突的管理策略：文化整合是解决文化冲突的根本
持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。 -
第8题：
单选题世界第二大传媒公司是（）A美国在线时代华纳公司
B德国贝塔斯曼集团
C美国迪斯尼公司
D美国维亚康姆公司
正确答案： B解析： 暂无解析 -
第9题：
问答题互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为"美国在线时代华纳公司"（AOL TimeWarner），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1：1.5的比率臵换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。这种并购对企业的好处是什么？正确答案： 降低交易费用与稳定经营环境。解析： 暂无解析 -
第10题：
问答题互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为"美国在线时代华纳公司"（AOL TimeWarner），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1：1.5的比率臵换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。这种并购形式是什么？有何理论基础？正确答案： 纵向并购又称垂直并购，指处于生产同一（或相似）产品不同生产阶段的企业之间的并购。
理论基础：可用市场失灵或交易费用理论来说明。解析： 暂无解析 -
第11题：
单选题媒体大亨默多克创办并拥有的集多种媒体于一体的传媒机构名为（）。A美国在线——时代华纳
B美国维亚康姆
C贝塔斯曼
D新闻集团
正确答案： B解析： 暂无解析 -
第12题：
问答题美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。 统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。 分析美国在线与时代华纳合并并不成功的原因？正确答案： （一）并购失败的外因分析
1.合并期间的经济环境影响
随着2000年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入了严冬，多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。根据Web-mergers的统计，自2000年泡沫破灭至2002年，全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。而美国在线和时代华纳的“天作之合”正发生在这一期间。
2.垄断审查
2000年12月12日，联邦贸易委员会主席接见其他互联网供应商和消费者代表。竞争对手称此合并“极其不合理”，这将“严重危害宽带互联网市场的竞争”。由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会的审批程序持续了一年。
（二）并购失败的内因分析
1.经营策略和业务模式的调整
合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成为美国在线的主要收入来源。然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。
两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。
后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。
美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，部分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。
2.业务资源整合
美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。
由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。
3.企业文化冲突
美国在线和时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。美国在线是新媒体的代表，是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，特点是操作灵活、决策迅速，善于创新、敢于冒险。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体的文化底蕴，有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其热忱的创新精神使其诚信之道得以延伸。
两种冲突的观念以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。两大阵营的对立和控制权的争夺，严重影响了集团内部决策，使得集团难以进行及时有效的经营策略和业务模式的调整、业务整合以及文化融合，这又使业绩进一步恶化，加剧了对立，进一步增加了调整、整合以及融合的难度，如此恶性循环。世界上最大的并购案成为了世界上最大的并购失败案。解析： 暂无解析 -
第13题：
美国政府负责对外宣传和对外交流的机构是（）
A美国新闻署
B美国在线时代华纳公司
C美国跨国传媒公司
D美国维亚康姆公司
A
略 -
第14题：
根据MediaMetrix的统计，1999年2月份世界范围内各网站的非重复用户访问量最大的是（）。
- A、美国在线
- B、雅虎
- C、时代华纳
- D、网景
正确答案:A -
第15题：
美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。 统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。 购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？
正确答案:企业购并后，企业管理人员要深入调研原有企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落在实处。确立企业文化发展的理想模式。确定未来企业发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。企业购并的文化整合实际上就是原有企业文化在购并企业内部的相互渗透和相互适应，从而创造出新的更为优秀的企业文化。
吸收型（注入型）———文化同化。这是一种被购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。
保留型（平行型）———文化多元化。这是指两个公司在购并的同时仍可以比较独立地运作。其目的是维持已有子公司的自治与独立。
融合型———文化转化。购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。
反购并型———文化同化。反购并型也是一种文化同化，不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。 -
第16题：
国际传播主体中，以国家官方机构身份从事国际信息传播的机构有（）
- A、美国新闻署
- B、自由亚洲广播电台
- C、自由欧洲广播电台
- D、马蒂电视台
- E、美国在线时代华纳公司
正确答案:A,B,C,D -
第17题：
AOL（美国在线）与时代华纳2001年合并组成的媒体巨人，即（）。
- A、美国新在线公司
- B、新时代公司
- C、新华纳公司
- D、时代华纳公司
正确答案:D -
第18题：
（）总部位于澳大利亚悉尼，由澳大利亚媒体大亨默多克所拥有，其业务覆盖了电影制作发行、电视广播、广告、报纸杂志、图书出版、多媒体信息技术和体育运动方面，拥有全球最强大的体育电视。
- A、美国在线时代华纳
- B、美国维亚康姆
- C、贝塔斯曼
- D、新闻集团
正确答案:D -
第19题：
2000年世界最大网络服务商“美国在线”与世界最大传媒公司“时代华纳”的合并，说明（）是内容产业的一个重要特征。
- A、衍生性
- B、创新性
- C、交互性
- D、集群性
正确答案:D -
第20题：
多选题下列属于美国时代华纳（AOL）较为典型的调整收入类型的手段的有（）。A资本交易
B对敲交易
C法律交易
D代理交易
正确答案： B,C解析： 暂无解析 -
第21题：
单选题AOL（美国在线）与时代华纳2001年合并组成的媒体巨人，即（）A美国新在线公司
B美国时代公司
C新华纳公司
D时代华纳公司
正确答案： D解析： 暂无解析 -
第22题：
单选题当今全球最大的图书出版集团是（）A美国维亚康姆公司
B美国迪斯尼公司
C德国贝塔斯曼集团
D美国在线时代华纳公司
正确答案： A解析： 暂无解析 -
第23题：
单选题美国在线收购时代华纳是典型的（）A杠杆收购
B横向收购
C混合收购
D纵向收购
正确答案： A解析： 暂无解析