C公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘。 请回答以下问题： (1)在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作? (2)在对申请对象进行筛选时，要考虑哪些选拔标准?

评分标准（20分）
(I)评分标准：（10分，P136?P138)
1)总体程序中基本都是正确的，即它通常要经过以下步骤来完成：筛选申请材料（如简 历、应聘申请表）、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中 心测试(如情境面试）、身体检查、背景调查等。
2)具体差错筛选申请材料：
①学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好,对于内部招聘和外部招聘可以有一定的
差别。
②职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性。 比如，求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。
③履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。比如，当时的情境是什么？面对的任务是什么？采取了什么行动？结果如何？
④自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。
⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有 说服力。
⑥书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写 的简历或信件。
⑦求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿。
3)预备性面试此阶段不需要与申请者进行薪酬水平协商，除核查申请者的情况是否和 简历一致，应该明确补充的是，预备性面试主要应关注以下五方面的问题：
第一，对简历内容进行简要核对。
第二，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化。
第三，通过谈话考察求职者概括化的思维水平。
第四，注意求职者的非言语行为（如目光接触面部表情、手势、体态、空间距离等），以及其 中传达的一些信息。
第五，与岗位要求的符合性（高分限制项目）。
4)职业心理测试应该明确补充的是：职业能力测试。根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的职业心理测试方法。人力资源部根据心理测试结果，淘汰不合格者，并将候选人推荐给部门经理。需要强调的是，此前的招聘工作主要是由人力资源部进行，从该阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程。
5)公文筐测试应该明确补充的是：在公文筐测试中，假定被试将接替某个中高层管理者的工作，并被要求在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信件等。这种测试主要考察被试的计划、决策能力。
6)笔试和结构化面试应该明确补充的是：①不仅是销售知识，应该根据岗位胜任特征要求，编制结构化面试题库、评分标准及实施要求，通过对面试考官的培训，使其掌握结构化面试的实施方法，特别是评分标准和方法，实施结构化面试。结构化面试的主要功能是选优。
7)评价中心测试应该明确补充的是：除了职业心理测试、公文筐测试和结构化面试之外，评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。
8)背景调査应该明确补充的是：背景调查的内容通常包括应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。背景调查主要采取电话、访谈、要求提供推荐信等方式。背景调查也可以聘请代理机构进行。组织在运用背景调查时须遵循以下原则：
第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。
第二，重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。
第三，慎重选择第三者。要求对方尽可能依据公开记录来评价求职者的工作情况，避免偏 见的影响。
第四，评估调查材料的可靠程度。一般来说，应聘者的直接上级的评价要比人力资源管理 人员的评价更为可信。
第五，利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
(2)评分标准（10分，Pll0?111)
公文筐测试的特点：
1)公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核 现有管理人员或甄选出新的管理人员。由于它的测试时间比较长（一般约为2小时），因此它 常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。
2)公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计 划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业 务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。
3)公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。
4)考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，测评被试的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中，借助于被试对文件的处理来实现对被试素质的考察。
5)情境性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，与实际操作有高度相似性，因而预测效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测试与评价。

(1)评分标准（最高5分，P474)
1)并非所有的员工都愿意使自己的工作内容更加丰富。（1分）
2)对需要较低的员工进行工作设计时，应使他们承担较轻的工作责任，同时还应增加具体内容。（1分）
3)如果员工乐意接受从事例行和程序化的工作，那么，降低对他们工作技能的要求，就能相应地降低工作的不确定性和工作压力。（1分）
益处：
1)增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。（1分）
2)管理人员应提高员工参与决策的水平。（1分）
3)给员工带来更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，有助于减轻员工的压力感。（1
分）
(2)评分标准（最高5分，P149、P150)
要注意：
1)特别是生产一线工人，他们长年累月无休止地在同一岗位上完成同一任务。
2)每天的工作变得索然寡味，不但生产效率明显下降，而且员工普遍出现了所谓的“耗竭”精神与生理状态。
益处：
1)新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情。
2)岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。
3)岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。
4)岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。
5)岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。
6)对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。

参考答案
1．此次内部竞聘是公司第一次在中层管理者这一职位上的竞聘，意义重大。
2．明确此次内部竞聘工作的分工：
(1)高层管理者，负责最终的决策。
(2)部门经理，负责竞聘题库专业部分的编写和对候选人的测评意见。
(3)人力资源部经理，负责组织此次竞聘，以及竞聘题库通识部分的编写。
3．针对第二事业部副部长这一重要职位，将其岗位说明书及胜任特征模型作为内部竞聘公告的附件，在全公司予以公布。
4．根据岗位说明书、胜任特征模型以及第二事业部副部长应知应会设计笔试题目、无领导小组面试题目、结构化面试答辩题目以及公文筐测试题目。
5．根据公司的后备人才储备计划，严格执行竞聘申报标准，通过部门或项目负责人推荐的方式确定竞聘初试名单。
6．按照内部竞聘流程开展竞聘工作：笔试一职业心理测试一无领导小组讨论一公文筐测试一结构化面试答辩。选择有效的方法，如配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选择法对候选人进行测试。
7．对竞聘全部工作进行有效控制，并设计应急应对预案。
8．竞聘结束，将竞聘初评结果上报公司总经理办公会和董事会通过，按照公司干部任免程序进行公示。
9．公示期结束，如无意见或异议，由人力资源部起草文件，以公司名义下文任命。
10．对此次内部竞聘工作进行总结，并对全过程包括事前准备情况做全面总结报告。并由公司人力资源部长上报董事长及总经理签阅。

(1)该公司在进行人力资源内部供给预测时可采取以下方法：1)人力资源信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：①技能清单；②管理才能清单。
2)管理人员接替模型。
3)马尔可夫模型。
(2)应对企业人力资源短缺的措施是：
1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2)如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4)提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。
5)制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6)制订聘用全日制临时用工计划。

(1)该公司在进行人力资源内部供给预测时可采取以下方法：①人力资源信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：技能清单；管理才能清单。
②管理人员接替模型。
③马尔可夫模型。
(2)应对企业人力资源短缺的措施是：
①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《中华人民共和国劳动法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。
⑤制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑥制订聘用全日制临时用工计划。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

(1)
　1、第一印象（首因效应）

　　2、对比效应

　　3、晕轮效应，即“以点带面”

　　4、与我相似心理

　　5、录用压力

(2)
　　1、充分准备

　　2、灵活提问

　　3、多听少说

　　4、善于提取要点

　　5、进行阶段性总结

　　6、排除各种干扰

　　7、不要带有个人偏见

　　8、在倾听时注意思考

　　9、注意肢体语言沟通

(1)根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，如表2—10所示。

(4)设计测试题目。
(5)确定测评时间和地点。
(6)培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。
(7)发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。
(8)对筛选出来的应聘者进行测评。
(9)测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，做出最终决策。
(10)认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。

(1)各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本计算如下：

①录用比=（录用人数／应聘人数）*100%

校园招聘录用比= 100/250*100%=40%；

员工推荐录用比= 30/50*100%=60%；

报刊广告录用比= 40/500*100%=8%：

网上招聘录用比= 15/400*100%=3.75%；

猎头公司录用比= 15/20*100%=75%。

五种招聘渠道的录用比率分别为：40%、60%、8%、3.75%和75%。

②实际录用人员的单位成本=该招聘渠道的总成本／实际录用人数

校园招聘单位成本= 300000/100=3000（元）；

员工推荐单位成本= 120000/30=4000（元）；

报刊广告单位成本= 200000/40=5000（元）；

网上招聘单位成本= 150000/15=10000（元）；

猎头公司单位成本= 450000/15=30000（元）。

五种招聘渠道的实际录用人员的单位成本分别为：3000元、4000元、5000元、1 0000元和30000元。

(2)在选择最适合的招聘渠道时应考虑的问题有：

①分析单位的招聘要求和分析招聘人员的特点。应从单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道，包括企业发展要求，岗位性质等。

②确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。

③选择适合的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘方法，是发布广告还是上门招聘还是借助中介等。

(1)针对李琳目前处境，人力资源部的职业生涯管理任务是什么? ①提供职业生涯咨询，为其指导和开通事业发展的职业通道。②有针对性的为其提供继续教育和培训的机会弥补其能力不足。③考虑转岗或增加其工作任务，丰富其工作内容。④提高报酬福利，实施灵活机动的管理方式
( 2)李琳希望下一步能竞聘人力资源部招聘经理的职位，她选择的是何种职业生涯路径?这种职业生涯的设计对组织和个人有何益处?
①选择的是横向职业生涯路径。②这种职业生涯设计对组织的益处在于：1)调动了员工的积极性，改善组织工作绩效。2)增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，能利于实现人员转岗安排，保证整个组织的稳定性。
对员工个人的益处：1）为员工带来了新的职业发展机会，增加了员工工作的多样性和新鲜感，同时也增加了一员工对组织的价值。
(3)为申请人力资源部招聘经理这一职位，李琳应做哪些准备?
答：根据人力资源部招聘所做的任职者资格条件，并对照分析自己的优势和不足。同时制定并实施计划弥补自己所欠缺的知识和技能的学习。

评分标准（共20分）
(1)评分标准（4分)
1)行政部经理这一职位适合进行内部竞聘，主要考虑三个重要因素：（1分）
2)符合企业需要，符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划。（1分）
3)该岗位适合做公开竞聘，一般来说，中高层岗位才适合用来做公开竞聘。（1分）
4)符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。（1分）
(2)评分标准（10分）
在正式竞聘前，人力资源部需要做好下列工作：
1)制定竞聘计划。（2分）
2)请求审批计划。（2分）
3)发布竞聘信息。（2分）
4)整理竞聘者资料，进行筛选。（2分）
5)发布竞聘动员会议通知，向参赛人发布竞聘资料。（2分）
(3)评分标准（6分）
在对申请对象进行筛选时，要考虑以下选拔标准：
1)学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。（1分）
2)职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性，比如求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。（1分）
3)履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。（1分）
4)自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。（1分）
5)推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠，提供的事实是否有说服力。（1分）
6)书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写的简历或信件。（1分）

第一题：
答案：知识点已删除
1．学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。
2．职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性。比如，求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。
3．履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。比如，当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果如何?
4．自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。
5．推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力。
6．书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写的简历或信件。
7．求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿。


第二题
答案：P436
工作价值衡量：工作价值取决于部门的职权及管理幅度，高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团体绩效。
人员素质的特殊要求：通常是较资深而且多专长的人员，较多的是重视“名”甚于“利”，擅长沟通、领导及规划。高级主管具体的薪酬政策和措施：薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金，通常享有额外的福利，如汽车、保险、各种科协会员资格证等，通常享有非财务性补偿，如头衔、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。

(1)组织无领导小组讨论的前期准备工作包括：①编制讨论题目。②设计评分表。③编制计时表。④对考官进行培训。⑤选定场地。⑥确定讨论小组。(2)在编制讨论题目时，应当注意以下问题：①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能。②讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被测评人的防御心理。③如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例。④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。

问卷调查法主要用对培训项目中培训内容、培训课程、培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查评估。
举例说明：检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所用的教学方法的态度等。
2．答：（1）明确要通过问卷调查了解什么信息
（2）设计问卷：问卷的顺序，问卷的表达方式，问卷的实际内容，问题的形式，培训评估问卷的类型。
（3）测试问卷
（4）正式开展调查
（5）进行资料分析，编写调查信息报告

(1)组织无领导小组讨论的前期准备工作包括：
①编制讨论题目。（2分）
②设计评分表。（2分）
③编制计时表。（2分）
④对考官进行培训。（2分）
⑤选定场地。（2分）
⑥确定讨论小组。（2分）
(2)在编制讨论题目时，应当注意以下问题：
①要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能。（2分）
②讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理。（2分）
③如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例。（2分）
④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。（2分）

(1)对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好的准备工作包括：

①收集必要的资料

在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据；不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或结果的盲目性。

②组织强有力的测评小组

在测评之前，应设立一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作；然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组。

测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数的确定，能使测评的指标体系和参照标准体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些不足之处，最终达到测评的目的。

测评人员必须达到的要求有：a．坚持原则，公正不偏；b．有主见，善于独立思考；

c．有一定的测评工作经验；d．有一定的文化水平；e．有事业心，不怕得罪人；f．作风正派，办事公道；g．了解被测评对象的情况。

在测评小组中，员工的知识和素质参差不齐，而且各种能力素质测评的方法，都具有相当的技巧和微妙性。这就必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。测评方案的制定

测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择以及测评方法的选择。

a．确定被测评对象范围和测评目的

由于被测评对象和测评目的不同，所采用的指标体系和参照标准也不同。测评结果可以用来提拔干部，也可以用来调整工作。测评工作必须要有先后次序，每一步都要有所侧重。在测评过程中，要明确测评哪一类人员，并且确定各类人员的范围。

b．设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

第一次在企业中进行员工素质能力测评，首先要按照测评指标体系的设计程序、设计方法和必须遵循的原则建立指标体系和参照标准。如果不是第一次进行该工作，就要对以前使用过的指标体系进行审查，如是否需要增加新内容，或各项指标是否明确直观，整个体系结构是否合理，有没有重复现象，是否符合少而精的原则，测评的内容是否完整等。

c．编制或修订员工素质能力测评的参照标准

测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。

d．选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。

(2)团队管理能力测评

团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。

对营销经理的团队管理能力进行测评时，其测评要素主要包括：沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向等。