（ ）的障碍属于设计平衡计分卡的技术上的障碍。A.信息交流方面 B.组织与管理系统方面 C.对绩效考评认识方面 D.组织考评和个体考评衔接方面

在平衡计分卡的实施过程中，企业管理水平的高低决定了其运行效率。企业的管理水平、管理环境的状况会直接影响平衡计分卡的有效运行，具体表现为：①组织与管理系统方面的障碍；②信息交流方面的障碍；③对绩效考评认识方面的障碍，如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考评的观念、方式有不妥当之处，平衡计分卡就很难被接纳。

从以下几个方面做好考评的组织实施工作：考评的准确性、考评的公正性、考评结果的反馈方式。

在设计平衡计分卡时经常遇到的技术障碍包括；指标的创建和量化、平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定，各指标的权重如何设置、如何体现学习与成长的重要性、如何处理企业级BSC和部门级BSC之间的关系、如何实现组织考评与个体考评的衔接。@niutk

平衡计分卡管理水平上的障碍:(1)组织与管理系统方面的障碍;(2)信息交流方面的障碍;(3)对绩效考评认识方面的障碍。

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1、技术上的障碍 设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。 （1）指标的创建和量化。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境仔细地斟酌。列出的指标有些不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结：有些重要指标但很难量经，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值人，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 （2）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。平衡计分卡各指标来源于组织的战略目标，而平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定，不仅仅涉及企业管理信息系统能否为所有部门、员工提供一个信息支持与资源共享的平台，而且还将涉及组织信息采集、整理方式的一致性、有效性问题。 （3）平衡计分卡各指标的权重如何设置。平衡计分卡在指标设计上强调了相互之间存在因果关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。这里将面临两个问题，一是如何与过去的绩效考评方式接轨；二是如何在过去的绩效考评方式向平衡计分卡过渡中最大限度地发挥计分卡的作用。 （4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。纳入平衡计分卡的非财务考评手段（客户满意度、市场份额等）都只能说明组织的战略过去多么有效，对于大多数企业这些指标都是通用的，而且都是用来改善企业业绩的。因此能否用好平衡计分卡的四个方面指标，不仅仅是指标是什么，指标值与权重是多少问题，关键的差别应体现在能否通过平衡计分卡告诉员工，在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么，也就是内部经营与学习成长要达到的目标，但这一点难做到。 （5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。平衡计分卡是一个层级结构，不同的等级组织和岗位都有各自的平衡计分卡，这就需要注意各级BSC的分解和链接，如若不然，各级BSC分散作业，达不到应有的效果。 （6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实四个方面的指标为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对组织，并不适用于个人。也就是说，平衡计分卡无法满足分层分类考评的需要。这在许多企业都是先于组织绩效考评解决的问题，特别是在平衡计分卡的首次推广中，这一缺陷将使平衡计分卡与个体绩效考评方法在衔接上出现“断层”，使平衡计分卡的价值无法发挥出来。

为进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展，应从以下几个方面入手：①重视考评者绩效管理能力的开发；②被考评者的绩效开发；③绩效管理的系统开发；④企业组织的绩效开发。

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视。需从以下方面做好考评的组织实施工作：①考评的准确性；②考评的公正性；③考评结果的反馈方式。