某通讯服务企业近年业务发展很快，但顾客抱怨和投诉也在不断增加。内部审核发现公司虽有独立的顾客服务部门，但有关顾客问题的信息内部传递渠道不清晰，责任分工也不明确。为了减少顾客抱怨，为顾客提供满意的服务，公司决定结合相关的质量管理原则，进一步完善质量管理体系。[2010年真题] 基于过程的质量管理体系模式确定的过程有（ ）及测量、分析和改进。公司应对这些过程进行全面策划，以确保有关过程都纳入体系管理。 A.产品实现 B.资源管理 C.管理职责 D.产品输出

。“基于事实的决策方法”要求组织的决策应建立在数据和信息分析的基础上，以事实为依据。

过程方法的基本要点主要有：①系统地识别组织所应用的过程；②具体识别每一个过程；③识别和确定过程之间的相互作用；④管理过程及过程的相互作用；⑤ISO 9000 族标准表述的以过程为基础的质量管理体系模式。

顾客的要求或期望值即认知质量。如果效果低于期望，期望得不到满意，则顾客不满意；如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意，直至产生忠诚。

。基于过程的质量管理体系模式确定的过程有管理职责、资源管理、产品的实现及测量、分析和改进。

按接受产品的顺序情况分有过去顾客、目标顾客和潜在顾客三类。过去顾客为已接受过组织的产品的顾客；目标顾客是正在接受组织的产品的顾客；潜在顾客是尚未接受组织产品的顾客或者是竞争者的顾客。该公司已购买该公司电脑的顾客属于过去顾客。

【第一章人力资源规划 13 分，第二章招聘与配置 2 分，第四章绩效管理 5 分，】
（1）答：造成当前不利局面的可能原因是:
从不利局面的直接原因来看有四点：
第一，“没有给公司带来新客户的数量增长”的原因，是对于客 户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来。
即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询，而销售部门主要才是这种推销职责 并应该带来客户数量增长。
作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确”的基本原则；作为绩效指标的部门和岗位职责指标 PRI 违背了 SMART 原则中的明确性原则。
第二，“老顾客的满意度也没有明显提高”的原因，是强调新职 责而忽了原来职责。
即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和 咨询”职责，而忽了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈； 跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；处理顾客退换货。承 担开具发票、寄存等工作”原有职责。
说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标 PRI 内在构成 因素的考核监管有不全面的地方，也反映出在培训方面的缺陷。
第三，“对客户投诉的平均处理时间反而增加了 20%”的原因，是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。 即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。 说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，说明部门和岗位职责指标PRI 没有遵循 SMART 原则中的可测性原则设立定量衡量指标；说明 缺乏必要的、细致的培训以澄清这些问题。
第四，“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未 能提高有效服务，费用也过高”的原因，是在集团战调整后，管理体制和组织有效运行方面上不够协调、理顺。
即与“主动服务”、与“对…子公司服务”的目的不符、不协调 说明战与实施战的管理体制和组织设计、运行不协调。
从不利局面的间接的微观原因来看有四点：
第五，“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变 革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题，是部门间职责 不清而导致的。
如客户服务部门与销售部门的职责不清，反映在绩效衡量上的偏差或重叠。
第六，“…增加两项新职责”，从组织机构的有效运行的部门内部来说，部门组织设计本身分工不清，只有客户服务部门职责，没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。即不增加人员配置，不等于对于内部人员的岗位职责不可以调整。
第七，“当前不利局面”，不仅仅是职责问题，在职责的基础上，缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。 即对于绩效目标来说，只是单纯考核部门和岗位职责指标 PRI 指标，而缺乏和忽了部门和岗位胜任特征指标 PCI 指标。
第八，在具体的职责里边，原来职责中提及的“阶段性地为顾客 和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，在执行中变异为“为顾 客和潜在客户提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力”之间 矛盾。
即把“阶段性”衍变为“大量的时间和精力”。
从不利局面的间接的宏观原因来看有四点：
第九，“法人实体”来看，还涉及到产权关系的调整，由此而带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等决定的、连续的逻 辑关系缺乏辐射性的跟踪实施配合。
第十，“该部门由被动服务转为主动服务”，必然会涉及增加工作量的问题，所以，“不增加人员配置和人工成本”的前提是不合适的。
第十一，“对该部门进行了战调整”，不但是职责的调整，还应该涉及到人力资源总体各方面策的调整及调整中与企业整体战 及其他各部门策的协调。
第十二，“将客户服务部门变更为针对整个集团分公司的服务， 直接为各子公司的服务”，缺少对应的系统地辅助或配套体系，特 别是组织设计配合，而不是单一地增加职责。
（2）若要保持现有组织设计不变，从培训的角度改善当前的不利局 面，应该重点加强哪些方面的培训？为什么？（8 分）
答：从直接解决问题的角度，有 4 个方面：第一，从工作说明书的角度，重点进行工作职责方面的培训。主要针对解决过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责轻 重忽的有些问题。第二，从岗位胜任特征模型的角度，重点进行能力水平的培训。主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力方 面的培训。第三，从绩效考核的角度，对于绩效管理方法、考核指标和标准等 的培训。 主要针对解决原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理 方法、部门沟通方法与方式等，拟补绩效差距，提高理想绩效水平。第四，从组织设计内部关系的角度，对于高中层管理人员，进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。 主要针对解决部门职责及沟通、服务与各方策的协调等问题。
从间接解决问题的角度，有 4 个方面：第五，从总体协调的角度，进行企业战和人力资源策的培训。主要解决如何有效贯彻战及协调关系的问题。第六，从客户服务中心的法律地位角度，进行产权、公司法人治理 结构及相关问题的培训。主要解决法人实体的具体辐射问题的确认。第七，从集团与分公司关系的角度，进行管理体制及集权与分权的培训。主要解决疏通集团与分公司关系中的权限、关系等问题。第八，从涉及基础工作的角度，进行产品知识、市场调研、销售方法等的培训。主要解决客户沟通的基础问题。

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。应用基于事实的决策方法有两个步骤：①应对信总和数据的来源进行识別，确保获得充分的数据和信息的渠道，并能将得到的数据正确方便地传递给使用者，做到信息的共享，利用信息和数据进行决策并采取措施。②用数据说话，以事实为依据，宥助于决策的有效性，减少失误并有能力评估和改变判断和决策。

。过程方法的基本要点包括系统地识别组织所应用的过程、具体识别每一个过程、识别和确定过程之间的相互作用、管理过程及过程的相互作用。

。“以顾客为关注焦点”要求组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

获得顾客的要求及其信息数据是实现顾客满意的难点之一。对每项产出和工作过程中影响顾客满意度的因素进行仔细、完全的描绘和分析，分析与过程输出相联系的、对顾客要求至关重要的产品要求，分析组织过程与顾客间相互作用的“服务要求”在此基础上确定输出要求和过程。描述顾客对产品的要求包含其中。

组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是组织存在的基础，如果组织失去了顾客，就无法生存下去。 以诚待客可以吸引顾客，招来回头客，所以组织应把满足顾客的需求和期望放在第一位。 然后转化成组织的质量要求，采取措施使其实现；同时还应测量顾客的满意程度，处理好与顾客的关系，加强与顾客的沟通，通过采取改进措施，以使顾客和其他相关方满意。

(1)造成当前不利局面的可能原因是： 从不利局面的直接原因来看有四点：
第一，“没有给公司带来新客户的数量增长”的原因，是对于客户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来。
即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询，而销售部门主要才是这种推销职责并应该带来客户数量增长。
作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确”的基本原则；作为绩效指标的部门和岗位职责指标PRI违背了SMART原则中的明确性原则。
第二，“老顾客的满意度也没有明显提高”的原因，是强调新职责而忽略了原来职责。
即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，而忽略了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈；跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；处理顾客退换货。承担开具发票、寄存等工作”原有职责。
说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标PRI内在构成因素的考核监管有不全面的地方，也反映出在培训方面的缺陷。
第三，“对客户投诉的平均处理时间反而增加了20%”的原因，是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。
即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。
说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，说明部门和岗位职责指标PRI没有遵循SMART原则中的可测性原则设立定量衡量指标；说明缺乏必要的、细致的培训以澄清这些问题。
第四，“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提高有效服务，费用也过高”的原因，是在集团战略调整后，管理体制和组织有效运行方面上不够协调、理顺。
即与“主动服务”、与“对…子公司服务”的目的不符、不协调。
说明战略与实施战略的管理体制和组织设计、运行不协调。
从不利局面的间接的微观原因来看有四点：
第五，“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题，是部门间职责不清而导致的。
如客户服务部门与销售部门的职责不清，反映在绩效衡量上的偏差或重叠。
第六，“…增加两项新职责”，从组织机构的有效运行的部门内部来说，部门组织设计本身分工不清，只有客户服务部门职责，没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。
即不增加人员配置，不等于对于内部人员的岗位职责不可以调整。
第七，“当前不利局面”，不仅仅是职责问题，在职责的基础上，缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。
即对于绩效目标来说，只是单纯考核部门和岗位职责指标PRI指标，而缺乏和忽略了部门和岗位胜任特征指标PCI指标。
第八，在具体的职责里边，原来职责中提及的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，在执行中变异为“为顾客和潜在客户提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力”之间矛盾。即把“阶段性”衍变为“大量的时间和精力”。
从不利局面的间接的宏观原因来看有四点：
第九，“法人实体”来看，还涉及到产权关系的调整，由此而带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等决定的、连续的逻辑关系缺乏辐射性的跟踪实施配合。
第十，“该部门由被动服务转为主动服务”，必然会涉及增加工作量的问题，所以，“不增加人员配置和人工成本”的前提是不合适的。
第十一，“对该部门进行了战略调整”，不但是职责的调整，还应该涉及到人力资源总体各方面策略的调整及调整中与企业整体战略及其他各部门策略的协调。
第十二，“将客户服务部门变更为针对整个集团分公司的服务，直接为各子公司的服务”，缺少对应的系统
地辅助或配套体系，特别是组织设计配合，而不是单一地增加职责。
（2）若要保持现有组织设计不变，从培训的角度改善当前的不利局面，应该重点加强哪些方面的培训?为什么?
答：
从直接解决问题的角度，有4个方面：
第一，从工作说明书的角度，重点进行工作职责方面的培训。
主要针对解决过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责轻重忽略的有些问题。
第二，从岗位胜任特征模型的角度，重点进行能力水平的培训。
主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力方面的培训。
第三，从绩效考核的角度，对于绩效管理方法、考核指标和标准等的培训。
主要针对解决原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理方法、部门沟通方法与方式等，拟补绩效差距，提高理想绩效水平。
第四，从组织设计内部关系的角度，对于高中层管理人员，进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。
主要针对解决部门职责及沟通、服务与各方策略的协调等问题。
从间接解决问题的角度，有4个方面：
第五，从总体协调的角度，进行企业战略和人力资源策略的培训。
主要解决如何有效贯彻战略及协调关系的问题。
第六，从客户服务中心的法律地位角度，进行产权、公司法人治理结构及相关问题的培训。
主要解决法人实体的具体辐射问题的确认。
第七，从集团与分公司关系的角度，进行管理体制及集权与分权的培训。
主要解决疏通集团与分公司关系中的权限、关系等问题。
第八，从涉及基础工作的角度，进行产品知识、市场调研、销售方法等的培训。
主要解决客户沟通的基础问题。