范围说明书
工作分解结构
范围变更请求
确认范围
第1题:
项目的客户告诉项目经理他已经没钱了,不能再支付该项目。项目经理应该首先做什么?()
第2题:
项目经理正同客户一起定义对于客户需要新项目去创建的工作的清晰理解。他们在讨论项目应该包括什么不应该包括什么。项目经理在创建的是什么()
第3题:
在一个正在进行的客户特定产品开发项目中,客户的项目经理发生变化,新项目经理没有收到关于项目可交付成果的更新信息。新项目经理应该怎么做?()
第4题:
在项目执行期间,客户与项目经理一起评审项目状态,客户意识到预期工作未包含在工作说明书中。项目经理下一步应该采取什么措施?()
第5题:
在项目执行过程中,你被任命为项目经理。项目各项指标都在基线的允许范围内,如果客户对项目绩效不满意,你首先应该做什么?()
第6题:
项目经理将最终产品移交给客户,并解散项目团队。客户后来联系项目经理,需要添加一个新功能。项目经理应该怎么做?()
第7题:
由于项目经理辞职,一个处于执行阶段的项目已暂停三个月时间。任命新项目经理后,新项目经理首先应该做什么?()
第8题:
问干系人是不是还有更多变更
完成整体变更控制
确保项目干系人理解变更的影响
找出什么原因导致这些范围没有在项目规划期间被讨论
第9题:
范围说明书
工作分解结构
范围变更请求
确认范围
第10题:
告知客户可能无法实现要求的交付日期,并确定后续步骤
通知团队他们必须满足进度计划,由于外部事件造成的延迟是不可接受的
通知客户需要额外资金来解决外部事件
接受进度延迟,并通过赶工或快速跟进降低影响
第11题:
在交付成果安装在客户系统之前
在可交付成果安装在客户系统之后,
在项目经理证明所有客户需求均已满足之后
在项目经理汇报所有客户需求均已满足之后
第12题:
与相关方一起进行专家判断
调研事业环境因素
回顾经验教训登记册
要求发起人提供清晰的范围说明书
第13题:
项目经理在与客户合作过程中经历了困难。项目完成之后,客户称项目没有达到他们的满意水平。若要避免这种结果,项目经理应该在整个项目过程中怎么做?()
第14题:
一位高级经理告诉一位新项目经理,过去的项目经常发生范围和可交付成果问题。为了尽可能提高新项目的成功概率,项目经理在规划阶段应该做什么?()
第15题:
在新项目启动会议期间,生产经理拒绝接受批准的章程,因为项目需要采购新设备。然而,项目经理通知项目发起人,由于生产经理缺席,章程未能包括设备采购。项目经理下一步应该怎么做?()
第16题:
项目经理刚刚分配到新项目上,已经完成项目章程。项目经理首先应该做什么?()
第17题:
公司分派项目经理管理一家大型证券公司的软件开发项目。项目工作已完成50%且客户很满意到某一特定功能的交付时间。项目经理山穷水尽了项目范围说明书,解释说该功能不在项目范围之内,但客户回答说,在达成交易之前,项目经理所在公司的销售经理向其承诺会有这项功能。项目经理下一步应该采取什么措施?()
第18题:
在项目执行阶段之前,一名新项目经理被任命管理项目,前任项目经理在完成交接工作之前就已辞职,新项目经理需要了解项目开展的目的和理由。下列哪一份文件将为新项目经理提供该信息?()
第19题:
创建变更请求。
召回项目团队成员。
建议客户启动一个新项目。
通知项目指导委员会。
第20题:
推迟进度中的多数项目工作,以给客户时间去寻找资金
进入行政收尾
停止工作
解散一部分项目团队
第21题:
与客户一起审查生产经理关切的问题
记录生产经理关切的问题,并在项目启动大会之后获得他们的支持
开展另一项成本效益分析,包括生产经理的反馈
向生产经理解释设备成木不会影响项目业务价值
第22题:
创建项目范围说明书
确保所有的干系人有输入到范围中
分析项目风险
开始项目管理计划上的工作
第23题:
在项目的每一阶段告知客户他们的请求都已在执行
了解、评估、定义和管理客户期望
向客户发送技术规范,供客户审查和批准
识别并更换项目团队中的责任方
第24题:
更新项目进度计划。
与客户进一步澄清实际需要
将问题升级上报给项目发起人。
提交变更请求。