查阅风险登记册。
更新工作分解结构(WBS)。
更新项目管理计划。
上报给项目干系人。
第1题:
项目经理尝试结束一个项目,但是客户指出最终的可交付成果存在缺陷,若要解决这个问题,项目经理应该参考哪份文件?()
第2题:
项目发起人指示项目经理快速跟进项目,比进度计划提前三周完成。在进度压缩之后,项目经理发现可交付成果中因此增加了重大风险。项目经理首先应该怎么做?()
第3题:
项目经理准备结束项目,此时项目经理应该做什么?()
第4题:
项目经理加入一个项目,但项目团队缺乏必要的技能,来产生一个关键可交付成果。项目经理应该怎么做?()
第5题:
项目经理正在整理用于验收产品可交付成果的文件。验收可交付成果时,项目经理应该做什么?()
第6题:
项目团队主管通知项目经理一个阶段已经完成,项目经理下一步应该怎么做?()
第7题:
配置识别
配置状态记录
配置控制
配置核实与审计
第8题:
与干系人开会。
通知项目集经理。
将问题上报给项目组合经理。
项目收尾。
第9题:
询问相关方是否需要添加这些遗漏的可交付成果
请求项目管理办公室(PMO)批准这顼工作的额外资金
根据100%的规则将工作添加到WBS中,并重新计算项目总成本
要求主题专家(SMEs)检查这些可交付成果是否有必要
第10题:
项目范围说明书
项目章程
项目工作说明书
项目管理计划
第11题:
更新变更日志
查阅范围文件
查阅相关方登记册
更新沟通管理计划
第12题:
更新项目计划,并继续下一个阶段
向客户提供阶段可交付成果
接受可交付成果
验证可交付成果
第13题:
在执行阶段,项目经理意识到需要偏离项目管理计划才能实现理想的项目成果。项目经理下一步应该怎么做?()
第14题:
在一个正在进行的客户特定产品开发项目中,客户的项目经理发生变化,新项目经理没有收到关于项目可交付成果的更新信息。新项目经理应该怎么做?()
第15题:
一个具体、定义明确的可交付成果正由一家公司位于某个成本较低国家的机构开发,管理层决定将该部分公司出售给另一家组织。项目经理被认为是替换该机构所提供的资源,完成可交付成果。若要按预算且将风险保持在较低水平的情况下交付,项目经理应该怎么做?()
第16题:
由于必要的资源不可用,项目经理无法执行项目。项目经理担忧项目临近结束,却未完成可交付成果。项目经理应该怎么做?()
第17题:
项目经理向客户提交可交付成果以供批准,客户称可交付成果没有达到验收标准,并要求项目经理对可交付成果进行返工,客户还希望查看返工进度的相关信息,项目经理接下来应该执行哪一项活动?()
第18题:
由于不可预料的经济情况,发起人通知项目经理终止项目活动。项目经理接下来应该怎么做?()
第19题:
在项目管理计划中详细说明范围和可交付成果
提出一项变更请求,以修改范围和可交付成果
在项目章程中规定范围和可交付成果
在问题日志中记录误解范围和可交付成果的可能性
第20题:
收尾项目可交付结果
将可交付成果文件存档
转移可交付成果的所有权
获得客户对可交付成果的反馈
第21题:
实施整体变更控制
审查工作分解结构
更新项目管理计划
实施风险评估
第22题:
管理质量验证可交付成果满足标准
用项目章程衡量项目成果,请求客户接受
解决所有项目风险确保项目成果得到接受
回顾项目管理计划确保项目成果得到接受
第23题:
建议替代解决方案,继续项目。
更新工作分解进度。
与干系人开会,讨论下一步措施。
提供一份已完成和未完成可交付成果的报告。
第24题:
管理质量来确认可交付成果是否符合标准
根据项目章程衡量项目可交付成果,并请求客户验收
解决所有项目风险,以确保可交付成果将被验收
审查项目管理计划,以确保完成范围并请求客户验收