甲公司是一家从事汽车整车研发、制造、销售和服务的上市公司，计划2019年通过新投产A型汽车进入新能源汽车市场，鉴于汽车行业竞争激烈，且产品的设计、性能、质量、价值等要素呈现明显的多样化特征，甲公司计划对A型汽车采用目标成本法进行管理，并制定了A型汽车目标成本管理实施方案。实施方案部分要点如下： （1）组建跨部门团队。甲公司成立由采购、制造、销售和财务四个职能部门组成的跨部门目标成本管理小组，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作。 （2）确定目标成

本题考点不确定型决策方法。采取后悔值原则计算如下：

各方案的最大后悔值为{200，100，300}，取其中最小值min{200，100300}=100，对应的B型汽车为选取方案，因此本题选B

应该采取的战略是转型战略。
　　理由：“近年来新能源汽车产业及市场迅猛增长”属于机会，华新公司“受技术和管理水平制约，其产品性能欠佳，市场占有率较低”属于劣势，即面临巨大的外部机会，同时受到内部劣势的限制。

开拓型战略将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上，奉行的基本原则是灵活性，采取“有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理。六维公司“并没有局限在电动汽车领域，而是追求灵活性，高层管理者由市场、研究开发方面的专家组成，不断探索新的市场机会，并先后进入了商用火箭的生产、可持续能源等领域”表明六维公司适宜采取的组织战略类型是开拓型战略组织。

（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。“新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势，……”。
　　（2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。“环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当”；“2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力”；“2009年环亚汽车公司收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司”，都是环亚汽车公司选择或构筑了公司价值链内各种活动最佳的联系方式，以提高公司价值创造和战略能力。
　　（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。“近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措”；“2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产”；“2016年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业，……实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合”；“2015年环亚汽车公司与广安银行……合资成立环亚汽车金融公司，……向汽车服务市场延伸”，都是环亚汽车公司选择和构筑了价值系统中企业与企业的价值链之间最佳的联系方式。

“近年来新能源汽车产业及市场迅猛增长”属于机会，华新公司“受技术和管理水平制 约，其产品性能欠佳，市场占有率较低”属于劣势，该公司采取的战略是扭转型战略（WO）。

“近年来新能源汽车产业及市场迅猛增长”体现了外部环境中的机会（O），“受技术和管理水平制约，其产品性能欠佳，市场占有率较低”体现了内部环境中的劣势（W），根据SWOT分析，该公司应采取的战略是WO战略，即扭转型战略，选项D正确。

（1）①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“DA汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。DA汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车(拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别)与纯电动车的动力需求”“DA汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“2011年DA汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力”。
（2）①外部发展（并购）。“2008年DA汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司”“2009年DA汽车公司以6000万元的价格收购国内美泽客车公司”“2015年DA汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司”。
②战略联盟。“2011年DA汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业。”“2014年DA汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3亿元人民币”“2016年DA汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业”“2016年DA汽车公司与广安银行分别以80%和20%的持股比例合资成立环亚汽车金融公司”。

（1）不合理。
　　理由：设计在目标成本法中至关重要，甲公司跨部门团队缺少研究与开发【或：缺少设计】等职能部门。
　　（教材P300）
　　（2）不能满足。
　　理由：应用目标成本法，企业应取得目标成本法计算所需的产品售价、成本、利润以及性能、质量、工艺、流程、技术等方面各类财务和非财务信息。
　　（教材P294）
　　（3）目标成本＝30－30×15%＝25.5（万元）
　　确定竞争性价格的具体方法；市价比较法、目标份额法。
　　（教材P294-295）
　　（4）生命周期成本包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。

（1）钻石模型四要素包括生产要素、需求条件、相关与支持性产业和企业战略、企业结构和同业竞争。
①优势：
生产要素。“M国的劳动力价格相对C国较低”“M国的天然资源丰富，特别是应用于新能源的节能减排方面”“甲公司拟在M国投资建厂的地理位置优越，距厂址2公里处就是天然资源基地”。
需求条件。“M国的新能源汽车市场刚刚兴起，市场需求增长较快，且最新颁布了有关新能源企业产业的税收减免政策”。
②劣势：
生产要素。“工人的技术水平和文化素质不高”。
相关与支持性产业。“M国汽车零部件市场比较落后，供应商管理水平较低”。
（2）决定企业竞争优势的企业资源判断标准主要有资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性和资源的持久性。
①资源的稀缺性或资源的不可模仿性。“甲公司拟在M国投资建厂的地理位置优越，距厂址2公里处就是天然资源基地”。
②资源的不可模仿性。“甲公司自身拥有多项受法律保护的专利生产技术，这些技术在M国同样受到保护”。

（1）①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。“新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。“环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当”“2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。
2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力”“2009年环亚汽车公司以6000万元的价格收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司”，都是环亚汽车公司选择或构筑了公司价值链内各种活动最佳的联系方式，以提高公司价值创造和战略能力。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。“近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措”“2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产”“2016年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业……实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合”“2015年环亚汽车公司与广安银行……合资成立环亚汽车金融公司……向汽车服务市场延伸”，都是环亚汽车公司选择和构筑了价值系统内企业与企业的价值链之间最佳的联系方式。
（2）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。环亚汽车公司实施发展战略所采用的三种途径具体表现：
①内部发展（新建）。“环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%”“环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池（锂电池的一种）及管理系统安全性能好、使用寿命长”“环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车（拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别）与纯电动车的动力需求”“环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率”。
②外部发展（并购）。“2003年，‘电池大王’环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司”“2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司”“2009年环亚汽车公司以6000万元的价格收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证”“2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司”。
③战略联盟。“2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业”“2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司”“2016年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业”“2015年环亚汽车公司与广安银行分别以80%和20%的持股比例合资成立环亚汽车金融公司”。

1. 甲汽车公司与乙公司共同组建了新联合汽车公司，双方股权各占50%，判断采取的是合资企业的形式。（3分）合资企业是战略联盟最常见的一种类型，是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。（1分）
2. 企业战略联盟形成的动因：促进技术创新、避免经营风险、避免或减少竞争、实现资源互补、开拓新的市场和降低协调成本。（1分）
双方通过合作，乙公司能够在合资企业中直接观察日本汽车的生产方式，可以从甲公司获得小型车生产技术、改善车间管理经验以及稳定的供销关系。而甲公司则可以学习如何在美洲地区直接管理一家工厂，积累在美国的海外运作经验，通过战略联盟最终可以达到资源共享，优势互补的效果，所以甲公司和乙公司进行战略联盟的动因是实现资源互补，最终达到双赢。（3分）

该公司通过与日本的一家汽车公司结成联盟，以此进入亚洲汽车市场，该公司的目的就是进入亚洲市场，属于开拓新的市场。

(1) ①技术的不确定性。“技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。
②战略的不确定性。“新能源汽车的运营营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车，存在诸多不确定性”。
③成本的迅速变化。“服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品”
④萌芽企业和另立门]户。“新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足;分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善”“消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟、服务设施尚不完善、价格过高,且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价”。
⑤首次购买者。“服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望态度，在这种情况下，企业市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为”。
(2)
①专有技术。“技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。
②获得分销渠道。“分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善”“服务设施尚不完善”。
③得到适当成本和质量的原材料和其他投入(如熟练劳动力)。“新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足”。
④经验造成的成本优势。“价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品”。
⑤风险。“2008年，传统汽车生产企业旭辉公司决定研发、生产国内第一款新能源汽车 。此举在同行眼中无异于一种“逆风而上的冒险行为”“技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。
(3)
①原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。其次,新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车,存在诸多不确定性。第三,新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足，分销渠道、充电设备、 维修保养、保险业务等服务很不完善”。
②顾客的困惑与等待观望。“消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟。服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望态度”。
③被替代产品的反应。“2014年下半年政府推出一系列扶持新能源汽车产业的政策,而此前传统汽车企业大多采取深耕传统燃油汽车的策略以及降低被新能源汽车替代的风险”。