请简要说明项目经理老陈启动该项目的依据，以及项目启动所涉及的方法、技术和工具。

正确答案：①与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通全面分析并识别项目干系人确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物尽可能地与他们进行协商争取得到其对项目的认同与支持： ②争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触使吴总大力支持和推动项目的实施并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； ③鉴于项目实施的复杂性争取通过谈判使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目
①与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持： ②争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； ③鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目 解析：通过对问题1“查摆问题”的分析，建议老陈考虑采取以下几点补救措施。
(1) 与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的叶主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。
(2) 争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老陈可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室叶主任任组长，信息中心的负责人与老陈任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老陈的团队成员为组员。
(3) 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向PQ公司支付70%～80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，老陈的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

正确答案：C

答案：D

解析：

正确答案：
【问题1】(6分)
在本案例中，小赵是一名优秀的软件设计师，拥有较多的应用开发经验。当小赵第一次担任项目经理角色时，缺乏项目管理方面的知识和经验，也缺乏相关培训，造成项目工期一再延期，成本也一直超支。而造成这一局面的可能原因之一是，小赵过于关注各阶段内的具体工作及技术工作，而忽视了管理活动甚至项目的整体监控和协调，即没有把“管理好项目”作为自己工作的首要任务。 由题干关键信息“项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来”可知，该项目的系统定义不够充分，即需求分析和项目计划的结果不足以指导后续工作；同时项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来。这也间接说明，小赵过于关注技术工作，而忽视了管理活动。
【问题2】(6分)
瀑布模型是一种理想的线性开发模式，其通常将软件开发分为可行性分析、需求分析、软件设计(含概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。瀑布模型中每项开发活动具有的特点有(但不限于)：①从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入；②利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；③给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；④对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前一项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。
由以上特点可知，瀑布模型的优点表现在：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理。瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，也可用在已有类似项目开发经验的项目上。但是，瀑布模型不灵活(或缺乏风险分析)，特别是无法解决软件需求不明确的问题，因此由于需求不明确导致的问题有可能在项目后期才能发现，但损失已经造成。
为了解决瀑布模型的上述缺点，可引入演化模型。演化模型(或原型化模型)允许在获取了一组基本需求之后，通过快速分析构造待建系统的可运行版本(即原型)，然后再根据用户在使用原型的过程中提出的意见对原型进行修改，从而得到原型更新的版本。这一过程重复进行，直到得到用户满意的系统。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，同时也为需求分析和定义，提供了新的方法。
对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上，出现了螺旋模型。螺旋模型是一个软件过程演化模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，待建系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
【问题3】(3分)
《计算机软件产品开发文件编制指南》给出了软件项目文档的具体分类。从重要性和质量要求角度，文档可以分为非正式文档和正式文档；从项目周期角度，文档可分为开发文档、产品文档、管理文档。更细致一些还可以分为以下14类文档文件：可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告。
项目进入实施阶段时，项目经理应该完成的项目文档有：需求分析与需求分析说明书、验收测试计划(或需求确认计划)、系统设计说明书、系统设计工作报告、系统测试计划(或设计验证计划)、详细的项目计划、单元测试用例及测试计划、编码后经过测试的代码、测试工作报告、项目监控文档(如周例会纪要)等。

正确答案：①偏差分析； ②重新制订计划； ③变更控制系统和变更控制委员会； ④配置管理系统
①偏差分析； ②重新制订计划； ③变更控制系统和变更控制委员会； ④配置管理系统 解析：变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更控制流程中有 4个关键点，即授权、审核、评估和确认。在变更过程中要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。在变更管理的流程中，最难办的事情莫过于“拒绝客户提出的不合理变更”。客户会想当然地以为变更是他的权利，通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则的退让将使开发团队陷入困境。因此，建议采用以下几种应对不合理的变更要求的策略。
(1) 依据合同处理变更。如果客户是很有信誉、严格按照合同办事的企业，那么双方应当依据合同中的条款处理变更纠纷。这就要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处理协议”。
(2) 待开发下个版本来满足变更。如果双方的合同中没有“变更处理协议”，或者有变更协议但是客户找出很多理由来搪塞，只要双方还没有完全闹僵，开发方的负责人就可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容。
(3) 获取回报。如果客户提出重要的变更请求，既不愿意支付变更费用，也不愿意延缓到下个版本中实现，而现实环境迫使开发方必须那样做。在这种情况下，开发方只能接受现实，但是开发方应该真诚地和客户沟通，让客户明白“开发方为了客户的利益付出了额外的代价”，那么客户会感激开发方的帮助，觉得自己欠下了“人情”，可以约定在以后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方。