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新思路公司的领导层意识到问题的严重性后，决定从其他项目组抽调具有丰富项目管理经验的高级项目经理老许来协助小郭工作。结合你的项目管理经验，说说高级项目经理老许应该从哪些方面指导和帮助小郭。
题目
新思路公司的领导层意识到问题的严重性后，决定从其他项目组抽调具有丰富项目管理经验的高级项目经理老许来协助小郭工作。结合你的项目管理经验，说说高级项目经理老许应该从哪些方面指导和帮助小郭。
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第1题：
请用400字以内的文字，结合你的项目管理经验，针对新思路公司在该项目人力资源管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。
正确答案：①新思路公司应该在项目经理小郭开始工作之前对其进行管理技能的培训使他具备从容面对新工作挑战的能力或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 ②项目团队组建完成之后小郭应该明确项目的目标与任务并给每位成员分配合理的任务使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 ③在项目组建后小郭可以采用召开会议、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解建立成员之间的信任使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时应该及时解决不要让问题堆积导致一系列不良后果的出现。 ④在项目成员提出退出项目团队时小郭应当及时了解其离开的原因使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员。 ⑤小郭及时与领导进行沟通交流公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。 ⑥建设有效的项目绩效管理机制。
①新思路公司应该在项目经理小郭开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 ②项目团队组建完成之后，小郭应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 ③在项目组建后，小郭可以采用召开会议、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。 ④在项目成员提出退出项目团队时，小郭应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员。 ⑤小郭及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。 ⑥建设有效的项目绩效管理机制。 解析：在本案例中，项目中出现种种问题的补救措施如下。
①新思路公司应该在小郭开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
②项目团队组建完成之后，小郭应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。
③在项目组建后，小郭可以采用召开会议、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。
④在项目成员提出退出项目团队时，小郭应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员。
⑤小郭及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。
⑥建设有效的项目绩效管理机制。 -
第2题：
阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(15分) 【说明】 系统集成商PA公司的项目经理小郭目前承接了一个中小型信息系统软件开发项目。由于项目双方老总彼此很熟悉，且都希望项目尽快实施。在项目合同签订之后，PA公司叶总很快指定小郭及其他6名员工组成项目组，由小郭担任项目经理。叶总将小郭引见给客户方王总，王总在业务部给小郭的项目组安排了一间办公室。 该项目开始进展很顺利，小郭有什么事都能与王总及时沟通。可是王总事务比较繁忙，经常不在公司。小郭有事找客户方其他部门的负责人时，不是被推托做不了主，就是被“此事与我无关”，有些部门负责人甚至说根本就不知道这件事。目前，项目组所遇到的问题得不到及时解决，并且很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，部分程序员多次直接向叶总请示问题；两名程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部人员都要求小郭找叶总签字。小郭频繁打电话给叶总，部分团队成员心里想：“项目经理怎么老是拿老板来压人”。由此，小郭与项目组部分成员和财务部人员产生了不少摩擦，叶总也开始怀疑小郭的能力。这一切都让小郭感觉到无助与苦恼。 【问题1】(2分) 结合你的项目管理经验，请简要分析该项目在启动阶段(过程)存在的问题。 【问题2】(2分) 项目启动过程组是由正式批准开始一个新项目(或一个新的项目阶段)所必需的一些过程组成的。通常，项目启动过程应包含(1)和(2)等步骤。 【问题3】(11分) 针对该项目在启动及计划阶段(过程)存在的问题，可以采取的补救措施有： (1)由王总和叶总共同正式发布(3)。其主要栏目及核心内容包括：①(4)的要求；②项目必须满足的(5)；③(6)；④委派的项目经理及项目经理的权限级别；⑤概要的里程碑进度计划；⑥(7)；⑦职能组织及其参与；⑧(8)；⑨(9)；⑩项目的业务方案论证，包括投资回报率；⑧概要预算等。 (2)采用项目管理信息系统、(10)等工具、技术和方法制订一份(11)：(3)采用配置管理系统进行(12)等； (4)采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具做好(13)工作，根据项目需要重新配置项目资源。
正确答案：
【问题1】(2分)
依题意，项目经理小郭目前所面对的困境，其关键原因之一是该项目没有遵循正确的立项流程，没有由项目发起人发布项目章程。叶总为了赶该项目的进度，只是简单地“将小郭引见给客户方王总”，跳过项目启动环节，直接指令小郭进入项目实施阶段，从而导致项目刚起步就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方领导人、项目负责人和项目组成员构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。
【问题2】(2分)
项目启动过程组是由正式批准开始一个新项目(或一个新的项目阶段)所必需的一些过程组成的。在该项目期间，项目干系人的参与通常有助于进一步明确客户的需求。启动过程组的结果是启动了一个项目，同时其输出物也定义了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
通常，启动过程组包括以下内容：
(1)制订项目章程。这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。它是论证客户的业务要求，以及预期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。制订项目章程可以将项目与组织的日常工作连接起来并使项目获得批准。制订项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织(或大型项目管理，或项目组合管理)部门负责的。
(2)制订初步的项目范围说明书。这一过程用于依据项目章程和启动过程的其他依据来确定初步的项目定义。该过程确定了项目需求、项目的边界、接收的方法和高层次范围控制的方式，并将其记入初步的项目范围说明书。
【问题3】(11分)
项目章程可以为项目经理使用组织资源进行项目活动提供授权。通常，项目章程应当包括以下直接列入的核心内容(或援引自其他文件的内容)：①基于项目干系人的需求和期望提出的需求；②项目必须满足的业务要求(或商业需求，或产品需求)；③项目的目的(或项目立项的理由及论证的结果)；④委派的项目经理及项目经理的权限级别；⑤概要的里程碑进度计划；⑥项目干系人的影响；⑦职能组织及其参与；⑧组织的、环境的和外部的假设；⑨组织的、环境的和外部的约束；⑩论证项目的业务方案，包括投资回报率(或投资收益率)；⑩概要预算等。除此之外，项目章程还应包含项目名称、批准时间、背景介绍(发起原因)、验收标准、签发人和签发时间等内容。
针对该项目在启动及计划阶段存在的问题，可提出以下一些相应的补救措施(包含但不限于)：
(1)由项目发起人(例如王总和叶总共同)正式发布项目章程。
(2)采用项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等工具、技术和方法制订一份项目管理计划。
(3)建议采用配置管理系统进行变更控制和版本控制。同时，建议使用需求追踪矩阵等工具
做好需求管理工作。
(4)建议采用风险核对表、头脑风暴、因果图和概率影响矩阵等工具，做好需求变更和人员
不足等风险的识别与分析，并管理好项目风险，同时根据项目需要重新配置项目资源。
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第3题：
结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境，项目经理老魏应如何妥善处理。
正确答案：(1) 就项目验收标准和客户达成共识确定哪些主要工作完成即可通过验收； (2) 就项目验收步骤和方法与客户达成共识； (3) 就项目已经完成的程度让用户确认如出具系统试用报告请客户签字确认； (4) 向客户提出明确的服务承诺使客户没有后顾之忧
(1) 就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收； (2) 就项目验收步骤和方法与客户达成共识； (3) 就项目已经完成的程度让用户确认，如出具系统试用报告，请客户签字确认； (4) 向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧 解析：本题主要查合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。
项目经理老魏的核心目的是促成客户验收，因此他需要采取一些措施来消除导致问题产生的原因，最终达成验收。他要采取的行动主要有以下几个方面：
(1) 将验收的事项规定清楚。通过签订补充合同或跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双方需要签字确认。
(2) 完善项目实施过程中的文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试运行的报告等进行详细记录，逐一让客户签字确认。有了项目进展的过程报告和客户的确认签字，就有了依据，可以对照上步确定的有关验收事项进行验收。
(3) 对于售后服务问题向客户做出承诺，对于未完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。
(4) 跟客户进行融洽关系的沟通。除了项目文档发送给有关干系人，老魏需要跟老王多进行非正式的沟通，让老王了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对老魏的重要性，达成理解和融洽的关系。 -
第4题：
谨慎且清晰的计划能够提高风险管理过程的成功率。项目经理老许在风险管理规划阶段应该明确哪些相关问题?
正确答案：①该项目可能有哪些项目风险? ②为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要? ③什么是具体风险?风险的影响程度如何? ④什么是风险减轻的可交付成果? ⑤风险应对计划：风险如何被减轻? ⑥谁是负责实施风险管理计划的个人? ⑦与减轻方法相关的里程碑事件何时发生? ⑧为减轻风险需要多少资源?
①该项目可能有哪些项目风险? ②为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要? ③什么是具体风险?风险的影响程度如何? ④什么是风险减轻的可交付成果? ⑤风险应对计划：风险如何被减轻? ⑥谁是负责实施风险管理计划的个人? ⑦与减轻方法相关的里程碑事件何时发生? ⑧为减轻风险需要多少资源? 解析：通常，项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划，以及风险监控等过程。其中，风险管理规划是确定项目风险管理相关活动计划安排的工作，是项目风险管理的首要工作。认真、明确的规划可提高其他5个风险管理过程的成功率。风险管理过程的计划编制非常重要，因为它要保证风险管理的级别、类型及可见性，这和风险本身及项目对组织的重要程度是相称的，这样组织才能提供充足的资源、时间来实施风险管理活动，并确立风险评估的基础等。
通常，项目经理在风险管理规划阶段应该明确以下几个问题。
①该项目可能有哪些项目风险?
②为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要?
③什么是具体风险?风险的影响程度如何?
④什么是风险减轻的可交付成果?
⑤风险应对计划：风险如何被减轻?
⑥谁是负责实施风险管理计划的个人?
⑦与减轻方法相关的里程碑事件何时发生?
⑧为减轻风险需要多少资源? -
第5题：
阅读以下关于项目人力资源管理的说明，根据要求回答下面问题。
[说明]
新思路科技有限公司(以下简称为“新思路公司”)是一家系统集成商。最近公司与一家大型制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。新思路公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个IT项目，一时难以找到适合该项目的项目经理，而客户和市场部经理要求项目必须马上开始，于是公司领导决定任命具有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师小郭作为项目经理。
小郭欣然接受了公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建起来以后，马上进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长网络工程规划与设计的小郭发现，以往的工作经验和网络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，该信息化建设项目的管理远不如网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴露问题。例如，招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试时的感觉差距很大，不适合当前项目的需要：项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾接连不断：项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，项目成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐过，甚至小郭因忙于自己负责的模块开会时也会迟到。小郭这时急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。
请用400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析项目中出现这些问题的可能原因。
正确答案：①新思路公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。 ②小郭缺乏担任项目经理所需的足够能力和经验。 ③项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时小郭没有能够及时避免这些冲突(或解决这些问题)使项目工作几乎处于瘫痪状态。 ④小郭未能及时了解团队成员离开的原因没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员。 ⑤小郭没有及时与领导进行交流公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督。 ⑥缺乏有效的项目绩效管理机制。
①新思路公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。 ②小郭缺乏担任项目经理所需的足够能力和经验。 ③项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，小郭没有能够及时避免这些冲突(或解决这些问题)，使项目工作几乎处于瘫痪状态。 ④小郭未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员。 ⑤小郭没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督。 ⑥缺乏有效的项目绩效管理机制。 解析：“管理的本质是协调”，能否成功地实施IT项目管理，很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立IT项目组织，获取需要的人员，明确项目团队的任务与职责，落实项目人员的权力和责任，提高项目团队的合作精神，鼓舞项目人员的士气是项目人力资源管理的主要内容。项目的组织实施工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、协作。在本案例中，项目中出现种种问题的可能原因及补救措施如下。
①新思路公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范，即对项目经理的选择出现了问题。项目经理不仅需要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导能力。小郭具备良好的专业基础技能，但是在管理技能上存在较大差距，他从一开始就没有给自己准确地定位，以为项目经理的工作与之前他从事的网络工程实施工作差不多，因此出现问题时便显得手忙脚乱。
②小郭缺乏担任项目经理所需的足够能力和经验。目标是促进团队工作的重要力量，它指引着团队工作的方向。但小郭在组建项目团队后，没有明确团队的工作目标，使得团队成员对工作目标的认识一片茫然。
③项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，小郭没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎处于瘫痪状态。团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些矛盾。
④在项目成员提出退出项目团队时，小郭未能及时了解其离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员，因而可能会造成不必要的损失。在整个项目的过程中，对成员的激励也是项目经理的重要工作之一，进行人员的激励不仅能提高工作效率，更能激发员工个人的潜能，使个人的能力得到发展。
⑤小郭没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督，因而导致项目工作出现重大问题。优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做到最好，项目能成功地完成。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极地了解、组织项目并且控制整个项目过程。在项目工作开展的同时，与公司领导层保持良好的沟通也是相当重要的。
⑥缺乏有效的项目绩效管理机制。 -
第6题：
项目经理管理办法将系统集成项目经理分为(14)三个级别，并且分别列出了这三个级别的评定条件。
A．项目经理、高级项目经理和资深项目经理
B．初级项目经理、中级项目经理和高级项目经理
C．中级项目经理、高级项目经理和资深项目经理
D．项目经理、中级项目经理和高级项目经理
正确答案：A
解析：项目经理管理办法首先界定了此处所指的项目经理的含义，指出：计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企业、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。项目经理管理办法将系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别，并且分别列出了这三个级别的评定条件。 -
第7题：
结合你的项目管理经验，建议小谢应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
正确答案：①向职能经理申请增加特定资源特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算并考虑节假日问题修订计划尽量留有余地； ⑤加强沟通争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制避免后期出现返工
①向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员； ②临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； ③将部分阶段的工作改为并行进行； ④对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； ⑤加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； ⑥加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工 解析：这是一道要求读者概述信息系统集成项目的进度管理的过程的简答题。本试题所涉及的知识点如下。
活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历(用于标明资源有无与多少)信息。活动历时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。
活动历时估算所采用的主要方法和技术有：专家判断、类比估算法、参数估算、三点估算和后备分析 (如预留时间)等，详见表2-8。
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第8题：
阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题1～问题3。
[说明]
2009年3月，系统集成商PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为650万元，全部工期预计5个月。该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网络工程部。来自软件产品研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下。
①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
②进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。
结合你的项目管理经验，说明造成该项目的上面所述问题的主要原因是什么?
正确答案：①PH公司的问题：用人不当不应选新毕业生负责质量保证； ②项目经理小许的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办； ③项目经理小许和负责质量保证的小谢的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关都存在走过场问题没有深入地评审； ④项目经理小许的问题：没有进行干系人分析没有请对确认需求分析说明书的项目干系人； ⑤PH公司的问题：项目管理流程形同虚设没有深入切实的检查
①PH公司的问题：用人不当，不应选新毕业生负责质量保证； ②项目经理小许的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办； ③项目经理小许和负责质量保证的小谢的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审； ④项目经理小许的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人； ⑤PH公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查 解析：本试题的题眼已明确说明了本题主要考虑“启动、计划制订和执行过程”中的问题。那么该项目是怎么启动、计划和执行的呢?启动的依据是系统集成商PH公司与某市签的电子政务二期工程合同。然后PH公司组建了项目团队，项目团队的组织结构如图4-6所示，责任分配矩阵见表4-19。该项目大致的计划过程如图4-7所示。
在题干中与执行过程相关的信息有：“在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致”和“小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见”。
而本问题“你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么?”，其中“上面所述问题”是指甲方领导很不满意，并列举了两点具体意见：①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准；②进度比要求落后两周，应加快进度赶上计划。其中，意见①的问题根源在于开发方和用户对需求没有一致的理解，属于需求管理导致的问题。意见②中进度与计划不一致(本项目目前延迟(2×7)/(5×30)≈9.333%)时，通常要考虑的可能是项目绩效引起的原因，是项目规划本身存在的问题，还是存在着特别的事件。对于本项目中，题干中没有给出特别事件，也没有对项目绩效进行说明，因此需要从项目计划中寻找原因。从整个项目计划制订过程看，每一步都存在质量问题。
由题干关键信息“该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作”可知，该项目的团队管理将面l临挑战。例如，小许与老郭之间的人际关系协调等。
由题干关键信息“新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证”可知，负责项目质量保证的人员可能不符合要求，PH公司存在用人不当的问题。
由题干关键信息“总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解”可知，该项目缺乏一些必要的技术评审等质量管理环节，项目经理小许存在闭门造车进行需求分析，以及项H计划一手包办等问题。制订计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。
由题干关键信息“在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划”可知，进度计划的评审流于形式、走过场，没有起到应有的作用。进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制订出的计划的质量是没有保障的。
由题干关键信息“小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅”可知，项目经理小许没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人，需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。
由题干“该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字”等关键信息可知，项目经理小许和负责质量保证的小谢无论在需求确认、对项目计划的评审还是在质量保证等环节的把关上，都存在走过场问题，没有深入地评审，欠缺项目管理的相关经验。
综合以下各种信息可知，PH公司对该项目的管理流程形同虚设，没有深入切实的检查，管理层没有在关键地方做好把关和指导工作。 -
第9题：
结合你的项目管理经验，说明老陈可以采用哪些方法或工具来跟踪项目范围变更?
正确答案：①偏差分析； ②重新制订计划； ③变更控制系统和变更控制委员会； ④配置管理系统
①偏差分析； ②重新制订计划； ③变更控制系统和变更控制委员会； ④配置管理系统 解析：变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更控制流程中有 4个关键点，即授权、审核、评估和确认。在变更过程中要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。在变更管理的流程中，最难办的事情莫过于“拒绝客户提出的不合理变更”。客户会想当然地以为变更是他的权利，通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则的退让将使开发团队陷入困境。因此，建议采用以下几种应对不合理的变更要求的策略。
(1) 依据合同处理变更。如果客户是很有信誉、严格按照合同办事的企业，那么双方应当依据合同中的条款处理变更纠纷。这就要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处理协议”。
(2) 待开发下个版本来满足变更。如果双方的合同中没有“变更处理协议”，或者有变更协议但是客户找出很多理由来搪塞，只要双方还没有完全闹僵，开发方的负责人就可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容。
(3) 获取回报。如果客户提出重要的变更请求，既不愿意支付变更费用，也不愿意延缓到下个版本中实现，而现实环境迫使开发方必须那样做。在这种情况下，开发方只能接受现实，但是开发方应该真诚地和客户沟通，让客户明白“开发方为了客户的利益付出了额外的代价”，那么客户会感激开发方的帮助，觉得自己欠下了“人情”，可以约定在以后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方。 -
第10题：
最近任命的项目经理与一位高级经理不断发生冲突，由于这对团队来说是个不利的现象，项目经理想要解决这个问题，项目经理应该怎么做？（）
- A、将问题上报给项目发起人
- B、寻求第三方介入调解
- C、请求和高级经理有议程的面对面会议
- D、从其他项目经理处获取指导
正确答案:B -
第11题：
你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内)。
正确答案: （1） 章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
（2） 参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
（3） 对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
（4） 从整体层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
（5） 加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。
（6） 针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。 -
第12题：
单选题最近任命的项目经理与一位高级经理不断发生冲突，由于这对团队来说是个不利的现象，项目经理想要解决这个问题，项目经理应该怎么做？（）A将问题上报给项目发起人
B寻求第三方介入调解
C请求和高级经理有议程的面对面会议
D从其他项目经理处获取指导
正确答案： A解析： 暂无解析 -
第13题：
● 项目经理管理办法将系统集成项目经理分为（）三个级别，并且分别列出了这三个级别的评定条件。（）A. 初级项目经理、项目经理和高级项目经理B. 项目经理、高级项目经理和资深项目经理C. 初级项目经理、中级项目经理和高级项目经理D. 项目经理、中级项目经理和资深项目经理
正确答案：B
项目经理管理办法首先界定了此处所指的项目经理的含义，指出：计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企业、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。
项目经理管理办法将系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别，并且分别列出了这三个级别的评定条件。 -
第14题：
阅读以下技术说明，根据要求回答问题1～问题3。(15分) 【说明】 2011年7月中旬，国内一家省级电信公司(A公司)打算上马一个信息系统建设项目，并通过发布需求建议书(RFP)和进行相关的谈判、评估，选定一家国外知名的电信设备供应商(W公司)为其提供相关的专用硬件设备。B公司作为W公司在国内的代理商之一，成为该建设项目的系统集成商。B公司指派员工老郭为该项目的项目经理。 该项目的施工周期是5个月，由W公司负责提供主要硬件设备，B公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供相应的附属设备和支持设备，并且负责项目的整体运作和管理。W公司在该项目上与B公司之间签署的是设备采购合同，一次性付款。B公司和客户A公司之间签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同。 2011年11月上旬，整套信息系统基本安装完毕。但自该信息系统试运行之日起，时不时有问题暴露出来。A公司要求老郭尽快解决相关问题，并全力满足A公司各部门在使用该信息系统过程中所提出的新功能要求。但其中很多问题涉及W公司的设备问题。老郭通过B公司相关领导要求W公司予以积极的配合。由于开发周期的原因，W公司无法在短期内满足新的技术指标和相应的新功能，因此该项目被持续延期。为了尽快完成此项目，老郭只好不断用W公司的最新版软件对系统进行升级，甚至派出一名技术员常驻在A公司现场。 2012年3月中旬，在老郭的协调与努力下，A公司对该项目进行了预验收。在老郭同意承担该信息系统后期升级工作直到完全满足RFP的情况下，A公司支付了10%的验收款。然而，2012年4月底，W公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，致使该项目的收尾工作至今无法完成。 【问题1】(4分) 在实施本案例信息系统时，项目经理老郭可能遇到的风险及其理由如下(请将(1)～(4)空缺处填补完整)： ①技术风险：(1)： ②(2)：系统运行有风险，因设备供应商可能退出中国市场(或倒闭)而产生； ③(3)：因与W公司的付款约定过于简单而产生； ④需求风险：(4)等。 【问题2】(6分) (1)在该项目实施过程中，除了风险管理工作没有做好之外，在(5)、(6)等方面的工作也没有做好。 (2)在进行项目风险管理时，首先要进行项目风险的识别。项目风险识别的根本目的是：(7)。 项目经理老郭应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括：①识别并确定项目有(8)； ②识别引起这些风险的(9)； ③(10)等。 【问题3】(5分) 结合你的项目管理经验，请简要说明应该从项目经理老郭在项目风险管理方面吸取哪些教训以规避类似情况的发生?
正确答案：
【问题1】(4分)
对于本案例，结合项目风险识别的基础知识进行综合分析，项目经理老郭可能遇到的风险及其理由有(但不限于)：
①技术风险：该项目硬件设备及其软件升级过分依赖W公司的产品。
②市场风险(或采购风险、运行风险)：系统运行有风险，因设备供应商W公司可能退出中国市场(或倒闭)而产生。
③财务风险：因与W公司的付款约定过于简单而产生。这是因为W公司在该项目上与B公司之间签署的是设备采购合同，一次性付款。这就意味着W公司不承担任何项目风险，而B公司虽然有较大的利润，但是也承担了项目的全部风险。
④需求风险：项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求，例如题干给出了“……并全力满足A公司各部门在使用该信息系统过程中所提出的新功能要求”等关键信息。
【问题2】(6分)
(1)在该项目实施过程中，所存在的主要问题有(但不限于)：①该项目风险过度集中在B公司身上：一方面它需要依赖代理W公司的产品生存，另一方面它还必须要满足用户的具体需求；②老郭及B公司对该项目没有实施有效的风险管理；③没有充分了解用户需求(或没有实施有效的范围管理)，导致项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求；④没有实施有效的合同管理流程等。
(2)风险识别用于判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点的管理活动。项目风险识别的根本目的是：缩小和取消项目风险可能带来的不利后果，争取和扩大项目风险可能带来的有利机会。
在本案例中，项目经理老郭应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括(但不限于)：①识别并确定项目有哪些潜在的风险。这是项目风险识别的第一目标。只有先明确项目可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些风险的性质和后果，因此在项目风险识别工作中首先要全面分析项目发展与变化中的各种可能性和风险，从而识别出项目潜在的各种风险，并整理汇总成项目风险清单。
③识别引起这些风险的主要因素。这是项目风险识别的第二项工作目标。只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能把握项目风险的发展变化规律，才能度量项目风险的可能性与后果的大小，从而才有可能对项目风险进行应对和控制。因此在项目风险识别活动中，要根据项目风险清单，全面分析各个项目风险的主要影响因素，以及这些因素对于项目风险的发生和发展的影响方式、影响方向和影响力度等一系列问题，并运用图表、文字描述和数学公式等方式将这些项目风险的主要因素同项目风险的相互关系予以描述和说明。
③识别项目风险可能引起的后果。这是项目风险识别的第三项工作目标。在识别出项目风险及其主要影响因素以后，还必须全面分析项目风险可能带来的后果及其影响程度。
【问题3】(5分)
结合【问题1】和【问题2】的要点解析，在本案例中，可以从项目经理老郭在项目风险管理方面吸取的教训有(但不限于)：
①项目经理需尽早介入到项目的售前工作中，了解自己公司在项目中所处的位置；
②对建设方提出的RFP要进行一对一认真应答，以规避潜在的风险；对于RFP中因客户方过高的需求而不能完全满足的部分，应该充分说明；
③在项目执行过程中，应将风险管理纳入项目日常工作的重要步骤，要明确项目成本与风险、成本与进度之间的关系；
④要编制有针对性的风险管理计划；
⑤要发挥团队成员智慧，充分分析该项目质量、成本、进度与风险之间的关系；
⑥要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制；
⑦要与建设方(客户)、合作方(合作商)进行多渠道沟通和谈判；
⑧争取公司高层领导对本项目的参与和支持等。 -
第15题：
结合你的项目管理经验，请简要叙述许某为走出这样的困境，可能采取的措施。
正确答案：①停止放号系统的运行只局限在本公司办公场所内； ②同时咨询是否有政策(法规)限制； ③改进技术方案例如增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽：扩大覆盖范围、降低噪声； ④寻找替代方案(重新选择方案)
①停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所内； ②同时咨询是否有政策(法规)限制； ③改进技术方案，例如，增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽：扩大覆盖范围、降低噪声； ④寻找替代方案(重新选择方案) 解析：项目经理许某可以采取以下措施走出目前“骑虎难下”的困境。
(1) 停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所内。
(2) 同时咨询是否有政策(法规)限制。
(3) 改进技术方案(或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声)。
(4) 寻找替代方案(重新选择方案)。 -
第16题：
阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题4。(25分) 【说明】 国有大型企业ZD公司为了提升企业竞争力，近期利用银行贷款进行信息化建设，项目估算投 资约为人民币7500万元，建设内容包括购买某知名ERP软件、定制开发部分应用系统、升级改造 原有网络系统、部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等。经过公开招标，ZD公司选择了系 统集成商A公司作为工程项目的承建单位，B监理公司负责该项目全过程的监理工作。在项目执 行过程中，遇到以下一些事件，具体如下。 事件l：在项目启动前期，该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信息化建设，任命 信息中心副主任为项目领导小组组长，并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、 组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作，要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、 财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作。 事件2：在项目实施过程中，项目经理老郭组成团队成员对ZD公司标书中所要求的需要定制 开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析。 事件3：在财务管理系统子项目开发过程中，项目经理老郭搜集及整理的该子项日存在的缺陷 分布情况见表9—13。
事件4：承建单位开始实施项目后的第2个月末，ZD公司因国冢政策等原因需要进行机构调整，并口头要求A公司暂停实施工作，A公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月。项目按照合同规定的期限进行初验时，A公司和B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷，要求进行整改、完善。35天后，项目达到合同约定质量。竣工时，zD公司认为A公司延迟交付项目，应偿付逾期违约金。A公司认为：ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期，本公司因抢工期才出现了质量问题，因此项目延期交付的责任不在本公司。ZD公司则认为：临时停工和不顺延工期是当时A公司答应的，其应当诚信履约，并对此承担违约责任。 【问题1】(7分) 结合你的项目管理经验，请指出事件l中建设方信息化组织机构的设置，对承建方的项目实 施过程是否会造成影响。若没有影响，请简要说明理由；若有影响，请简要给出改进措施(或意见)。 【问题2】(5分) A公司在事件2的需求调研和分析阶段应产出哪些主要的阶段性成果？ 【问题3】(7分) 在项目质量控制的图表工具中，项目经理老郭宜选择哪种方法来分析事件3中存在的质量问题请利用你所选择的图表工具，帮助项目经理老郭近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布 的相关图形，并将图中各关键参数标注清楚。 【问题4】(6分) 结合你的项目管理经验，请分析在事件4中A公司是否应该承担违约责任。请简要说明理由。正确答案：【问题1】(7分)
通常，一个组织机构的信息化建设应该实行“一把手”负责制，分别设置信息化建设领导小组组和信息化建设办公室。由组织机构的总负责人或分管领导(如ZD公司的总经理)担任信息化建设领导小组组长，由CIO(或具有相应权限的部门领导)任信息化建设办公室主任。
在本案例中，建设方信息化组织机构的设置存在以下问题(包含但不限于)：
①“任命信息中心副主任为项目领导小组组长”的做法不妥，因为一个企业信息化建设是：一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要组织机构的最高管理层(如ZD公司的总经理)的介入或授权；
②“要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作”的做法不妥，因为这些工作并不只是购买一套专用软件就能完成的，它牵涉到组织机构的管理变革，必须由组织机构的最高管理者主导，由组织机构的管理层参与，这些工作应该由CIO(或具有相应权限的部门领导)总体负责；
③“要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作”的做法不妥，因为科员级的系统管理员没有相应的管理权限来协调这些工作，这些工作应该由CIO(或具有相应权限的部门领导)总体协调。
【问题2】(5分)
需求分析的主要任务是分析项目建设合同规定开发的系统、分系统或设备以及用户业务流程对应用软件的要求，确定软件实现环境和运行环境，对拟开发的信息应用软件配置项进行定义，形成应用软件系统需求阶段的系列文档。例如，①项目开发计划；②软件需求说明书；③软件质量保证计划；④软件配置管理计划；⑤软件确认测试计划(初步)；⑥用户使用说明书(初稿)等。
【问题3】(7分)
在项目质量控制的图表工具中，①检查(调查)表用于收集数据；②控制图用于观察问题的各种因素，发现异常情况存在；③直方图用于理清思路，寻找原因；④因果图用于说明各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联；⑤排列图(或帕累托图)用于反映问题的分布情况，找出主要因素等。根据题目的要求，应当选择帕累托图的方法进行分析，在事件3中，财务管理系统子项目缺陷分布的顺序排列表见表9一l4
【问题4】(6分)
事件4中涉及进度变更和合同变更的相关知识点。由于：①事件4中的进度变更和合同变更 未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有zD公司和A公司双方进行口头提出 及确认；②凡项目中的相关变更都必须执行整体变更控制程序，即提出书面的变更申请一对变更可能造成的影响进行评估一提交变更控制委员会(或具有相当职能的组织机构)进行审批一安排相关人员实施变更一对变更的结果进行追踪与审核等，而事件4并没有遵循这种程序；③合同变更要求 当事人以书面形式确认，否则属于无效的合同变更；④原合同仍有效，双方须按原合同执行。因此 承建单位应当承担相应的项目违约责任。
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第17题：
结合你的项目管理经验，说明老陈可以采用哪些方法或工具来完成项目范围定义，以及跟踪项目范围变更。
正确答案：
【答案】
项目范围定义的工具和技术：
①产品分析，例如采用产品分解技术把高层的产品描述转变为切实的可交付成果。
②识别出多个可选的方案，例如利用“头脑风暴法”来产生执行和完成项目工作。
③专家判断法，例如专家经验可用于定义详细的项目范围说明书。
④项目干系人分析，以对其影响力、兴趣等进行识别，并将他们的需求、期望进行记录。
范围变更控制的工具和技术：
①偏差分析。根据范围基准，测量到的项目绩效被用来评估变更的程度。
②重新制订计划。己批准了的变更申请影响项目范围，并触发项目管理计划的更新。
③变更控制系统和变更控制委员会。变更控制系统用于定义范围变更的有关流程，并与其他系统相结合来控制项目范围；由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请。
④配置管理系统。通过正规的配置管理系统对范围变更所带来的一系列项目交付物、文档的系统变化加以管理。
解析：项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能导致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中工作的环环相扣，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能更完美地解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。通常，项目范围定义的工具和技术见表3-16，范围变更控制的工具和技术见表3-17。
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第18题：
结合你的项目管理经验，从管理层面分析，影响王经理项目进度的主要因素。
正确答案：①低估了项目实现的条件如低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等； ②项目参与者本身的错误如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等： ③未考虑不可预见事件发生造成的影响如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响
①低估了项目实现的条件，如低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等； ②项目参与者本身的错误，如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等： ③未考虑不可预见事件发生造成的影响，如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响 解析：要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。
(1) 低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。
①低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。IT项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某砦性能问题而进行科研攻关和项目实验。
②低估协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性，IT项目存实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方向上的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来更大的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。
③企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境和经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。
(2) 项目参与者错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。
①项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计和系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行肯定会有问题源源不断涌现出来。
②项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事，做出一个不切实际的决策，那肯定会严重影响项目的进度。
③管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。
④团队成员中途离职等。IT项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。
(3) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响。 -
第19题：
项目经理小许应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？
正确答案：①科学地制订进度计划设置恰当的监控点； ②进行恰当的工作记录； ③绩效测量和报告； ④偏差分析； ⑤制定相应的进度控制手段。例如资源调配、赶工等
①科学地制订进度计划，设置恰当的监控点； ②进行恰当的工作记录； ③绩效测量和报告； ④偏差分析； ⑤制定相应的进度控制手段。例如，资源调配、赶工等 解析：进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施，以及管理进度变更的过程。它依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。有效地进行项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善处理的办法。对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。
在本案例中，项目经理小许可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况。
(1) 科学地制订进度计划，设置恰当的监控点。
(2) 进行恰当的工作记录。例如，项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间。
(3) 绩效测量和报告。例如，制定统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。
(4) 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类别，并分别采取措施。
(5) 制定相应的进度控制手段。例如，资源调配(或资源平衡)、赶工，对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定是否采取纠正措施等。
(6) 综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。例如，使用计划比较甘特图，节省用于分析进度的时间。而用于制定进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更所带来的后果，是进度控制的有效工具。 -
第20题：
项目经理小许应该如何科学地制订该项目的WBS?
正确答案：①识别和确认项目的阶段和主要可交付物需求分析结果需要关键干系人认可； ②对WBS的结构进行组织； ③对WBS进行分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细； ④为WBS的工作单元分配代码并确认项目主要交付成果的组成要素； ⑤确认工作分解的程度是必要和充分的．分解结果请关键干系人认可
①识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可； ②对WBS的结构进行组织； ③对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细； ④为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素； ⑤确认工作分解的程度是必要和充分的．分解结果请关键干系人认可 解析：工作分解结构(WBS)是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。WBS分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是WBS的最低层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作包的详细程度随着项目规模和复杂度的不同而不同。对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度。项目管理团队通常是随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化的，即采用“滚动式”计划。
在进行项目工作分解时，一般要经过以下几个主要步骤。
(1) 识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可。识别项目交付物和产生这些交付物所需的相关工作需要对范围说明书进行分析。该分析需要一定程度的“专家判断”，以便识别出所有的项目交付物和合同所描述的交付物。
(2) 对WBS的结构进行组织。对WBS的结构进行组织是指把项目的可交付物和相关工作按照WBS的结构进行组织，以满足项目管理团队对项目进行控制和管理的需要。通常采用WBS模板来制作WBS结构。
(3) 依据需求分析结果和《技术规格要求》对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细。把高层次的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。通常至少分解到可以合理地对其进行成本和历时的估算为止。
(4) 为WBS的工作单元分配标识符或编号，确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。
(5) 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的，分解结果请关键干系人认可。确认工作分解的程度是必要和充分的，可以通过回答以下问题来核对：①最低层要素对项目分解来说是否必要而且充分?如果不是，则必须修改组成要素(例如，添加、删除和重新定义等)；②每个组成要素的定义是否清晰完整?如果不完整，则需要修改或扩展描述；③每个组成要素是否能够恰当地编制进度和预算?是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元(例如，部门、项目队伍或个人)?如果不能，则需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。
项目经理小刘可以通过以下过程在该项目的执行过程中监控项目的范围(即WBS的监理过程)：定时收集项目实际完成的工作，并且这些工作应得到关键干系人认可。接着与WBS进行比较，如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。 -
第21题：
系统集成项目经理的级别分（）
- A、项目经理、高级项目经理、特级项目经理
- B、项目经理、高级项目经理、资深项目经理
- C、初级项目经理、中级项目经理、高级项目经理
- D、初级项目经理、项目经理、高级项目经理
正确答案:B -
第22题：
项目经理被派往一个新的项目，他并没有此类项目的相关经验，要想成功完成该项目，项目经理应该如何做？（）
- A、联系其他项目经理，需求帮助
- B、从项目管理办公室获取历史记录和指导
- C、确保获得所有项目干系人的认可
- D、运用所掌握的知识和技术直接开展项目工作
正确答案:B -
第23题：
问答题你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内)。正确答案： （1） 章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
（2） 参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
（3） 对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
（4） 从整体层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
（5） 加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。
（6） 针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。解析： 暂无解析