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阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题3。(15分) 【说明】 F公司成功中标s市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行分解,并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程项目,估算该项目的工作量为120人月,计划工期为6个月。项目开始不久,为便于应对突发事件,经业主与F公司协商,同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成,而且还要保质保量。这意味着,项目工期要缩短为4个月,而项目工作量不变。 李工按照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员,并要求所有的开发人员加

题目

阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题3。(15分) 【说明】 F公司成功中标s市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行分解,并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程项目,估算该项目的工作量为120人月,计划工期为6个月。项目开始不久,为便于应对突发事件,经业主与F公司协商,同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成,而且还要保质保量。这意味着,项目工期要缩短为4个月,而项目工作量不变。 李工按照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员,并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施,给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同时,李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案设计。 最后,该项目不但没能4个月完成,反而一 再延期,迟迟不能交付。最终导致s市政府严重不满,项目组人员也多有抱怨。 【问题1】(6分) 请简要分析该项目一再拖期的主要原因。 【问题2】(6分) 请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。 【问题3】(3分) 请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。


相似考题

1.阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题3。(25分)【说明】系统集成商TG公司已在A省的多年客户一览集团为其量身开发了3 个中小型信息系统。2011年8月上旬,一览集团与TG公司签定了新业务整合的项目开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围。TG公司指派老郭为该项目的项目经理,负责项目的管理与实施。‘老郭组织团队成员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司以前在一览集团所开发的项目,评估得到当前项目的总工作量为60个月,计划工期为6个月。2011年9月,TG公司的分管领导许总告知老郭,由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户S的大中型项目,因此需要在2011年11月31日之前完成一览集团的当前项目。同时,考虑到压缩项目工期的现实,可以为该项目再增派3名程序开发人员。老郭认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经进入正常开发的轨道,新增派人员需要一定的时间熟悉项目情况,因此在增派3名程序员的情况下也很难在11月31日之前内完成;如果强行要求项目组成员通过加班(或赶工)、快速跟进等措施去完成新项目工期目标,肯定会在一定程度上降低项目的质量,影响公司的形象及用户满意度。就此,老郭提出将整个项目范围分成两个部分、分两个阶段逐步实现、逐步验收的解决方案。第1部分的项目目标争取在2011年10月中旬完成;第2部分}的项目目标争取在2011年12月中下旬完成;同时争取客户的同意制定出每个部分的验收标准。许1总认为该解决方案基本可以满足公司的业务运作要求,一览集团项目负责人也签字同意按照这种解 i决方案进行实施。l2月19日,在项目团队的共同努力下,在没有新增工作人员的情况下,项目顺 i利通过了一览集团的预验收,项目组成员也没有感受到很大的工作压力。【问题1】(8分)(1)在本案例中,该项目的项目范围是否完成以(1)、(2)、(3)作为篌量标准。(2)项目经理老郭在制定该项目的WBS时所采取的方法(步骤)如下:①识别和确认项目的(4),需求分析结果请建设方项目负责人等关键干系人认可:②依据需求分析结果等文档对(5)进行组织;③(6),并确认每一组成部分是否分解得足够详细;④为WBS的工作单元分配(7),并确认项目主要交付成果的组成要素;⑤确认(8)是必要和充分的,分解结果请关键干系人认可。【问题2】(8分)结合你的项目管理经验,请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可供借鉴的经验,【问题3】(9分)在本案例中,项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)。

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  • 第1题:

    阅读下列说明,根据要求回答问题1~问题3。

    [说明]

    F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目,估算该项目的工作量为120人月,计划工期为 6个月。项目开始不久,为便于应对突发事件,经业主与F公司协商,同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成,而且还要保质保量。这意味着,项目工期要缩短为4个月,而项目工作量不变。

    李工按照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员,并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施,给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同时,李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案设计。

    最后,该项目不但没能4个月完成,反而一再延期,迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满,项目组人员也多有抱怨。

    请简要分析该项目一再拖期的主要原因。


    正确答案:①李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥编制的项目计划可能存在问题没有对管理计划进行详细的评审从而导致对项目工作量估算不准; ②要求所有的开发人员加班加点工作容易导致人员过度疲劳生产率降低质量下降; ③新增派的开发人员是新人可能在电子政务工程项目没有经验(或经验不足)生产率低开发质量有问题; ④项目组取消每日例会改为每周例会可能导致不能及时对项目进行监控监控周期过长(或监控粒度过粗)而不能及时纠正项目偏差; ⑤允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”和“需求未经确认即可进行方案设计”容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生; ⑥李工对项目进度风险控制考虑不周
    ①李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥,编制的项目计划可能存在问题,没有对管理计划进行详细的评审,从而导致对项目工作量估算不准; ②要求所有的开发人员加班加点工作,容易导致人员过度疲劳,生产率降低,质量下降; ③新增派的开发人员是新人,可能在电子政务工程项目没有经验(或经验不足),生产率低,开发质量有问题; ④项目组取消每日例会,改为每周例会,可能导致不能及时对项目进行监控,监控周期过长(或监控粒度过粗)而不能及时纠正项目偏差; ⑤允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”和“需求未经确认即可进行方案设计”,容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生; ⑥李工对项目进度风险控制考虑不周 解析:项目进度计划实施过程中,由于受到人为因素、资金因素、技术因素、外部环境等影响,项目的实际进度经常会与计划进度发生偏差,若不及时纠正这些偏差,就可能导致项目延期,影响项目目标的实现。对于本案例,该项目一再延期的主要原因可能是:
    ①李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥,编制的项目计划可能存在问题,没有对管理计划进行详细的评审,从而导致对项目工作量估算不准:
    ②李工要求“所有的开发人员加班加点工作”,容易导致所有的开发人员过度疲劳,生产率降低,质量下降;
    ③新增派的开发人员是新人,可能在电子政务工程项目没有经验(或经验不足),生产率低,开发质量有问题;
    ④李工决定“项目组取消每日例会,改为每周例会”,可能导致不能及时对项目进行监控,监控周期过长而不能及时纠正项目偏差;
    ⑤李工允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”,容易导致设计缺陷和需求变更的发生;
    ⑥李工允许“允许需求未经确认即可进行方案设计”,也容易导致需求变更现象频繁发生;
    ⑦李工对项目进度风险控制考虑不周。

  • 第2题:

    阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题3。

    [说明]

    系统集成商Y公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作,Y公司任命阮工为项目经理。该业务管理系统建设工程可分解为15个工作(箭头线表示),根据工作的逻辑关系绘出的双代号网络图如图1-4所示。项目经理阮工在第12天末进行检查时,A、B、C 3项工作已完成,D和G工作分别实际完成5天的工作量,E工作完成了4天的工作量。

    按工作最早完成时间计,D、E、G 3项工作各推迟了多少天?


    正确答案:工作D推迟了3天 工作E推迟了5天 工作G推迟了4天
    工作D推迟了3天 工作E推迟了5天 工作G推迟了4天 解析:双代号网络图的基本计算要点见表1-9。

    本试题的计算求解思路是,先求出D、E、G的最早完成时问,进而可以求出这3项工作各推迟了多少天。工作D的最早完成时间(TEF)为图1-4中工作C(即紧前工作)和工作D(即当前工作)的时间之和,即TEF=4+8=12天。同理,E的TEF=3+7=10天,TEF=3+6=9天。因此,工作D推迟的时间为当前时问减去工作C(即紧前工作)时间,再减去工作D(即当前工作)实际完成的工作量,即12-4-5=3天。同理,工作E推迟的时间为12-3-4=5天,工作G推迟的时间为12-3-5=4天。

  • 第3题:

    阅读以下关于项目成本管理的说明,根据要求回答问题1和问题2。

    [说明]

    2008年9月,系统集成商PH公司承担了某地市电子政务网络工程建设,合同额为820万元,全部工期预计16周。目前,该项目已进展到第11周,对项目前10周的实施情况进行了总结,有关执行情况汇总见表2-4。

    请计算截止到第10周末,该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI),并判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。


    正确答案:CV=-5万元表示当前项目所花费用比预算超支 SV=-151万元表示当前项目进度滞后 CPI≈9894%表示当前项目所花费用比预算超支资金使用效率较低 SPI≈75.57%表示当前项目进度滞后进度效率较低
    CV=-5万元,表示当前项目所花费用比预算超支 SV=-151万元,表示当前项目进度滞后 CPI≈9894%,表示当前项目所花费用比预算超支,资金使用效率较低 SPI≈75.57%,表示当前项目进度滞后,进度效率较低 解析:挣值管理(Earned Value Management,EMV)是一种综合了项目范围、资源和进度计划,用于测量项目绩效的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较,从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本 (PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。
    计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期),计划应该完成的工作对应的预算成本,即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常,PV值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更,则相应的PV基准也应进行相应的更改。
    实际成本(AC)是指截止到当前日期,实际已完成工作的成本总额,即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合PV值与EV值所做的预算。
    挣值(EV)是指截止到当前日期,实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算,即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如,对于表2-4中的工作A,其挣值EV=160×80%=128万元。
    根据以上定义,可求解出表2-4中前10周每项工作的EV及10周末PV、AC和EV的合计值,见表2-6。

    将挣值(EV)减去实际成本(AC)定义为成本偏差(CV),即CV=EV-AC。当CV>0(即EV>AC),表明项目的实施成本处于节约状态;反之,当CV0(即EVAC),则表明项目实施成本超支;当CV=0,表明项目的实施成本与预算相符。在表2-6中,CV=EV-AC=467-472=-5万元,表示当前项目所花费用比预算超支。
    将挣值(EV)减去计划成本(PV)定义为进度偏差(SV),即SV=EV-PV。当SV>0(即EV>PV),表明项目的实施进度处于超前状态;反之,当SV0(即EVPV),表明项目实施进度滞后:当SV=0,表明项目的实施进度与计划相符。在表2-6中,SV=EV-PV=467-618=-151万元,表示当前项目进度滞后。
    一个项目的成本绩效可使用成本绩效指数(CH)来衡量。成本绩效指数(CPI)是指每开支一个货币单位所带来的价值,即CH=EV/AC。当CPI=1.0,表明资金使用效率一般;当CH>1.0,表明资金使用效率较高,成本节余;当CPI1.0,表明资金使用效率较低,成本超支。在表2-6中,CH=EV/AC=467/472≈98.94%,表示当前项目所花费用比预算超支,资金使用效率较低。
    EV与PV之间的比率定义为进度绩效指数(SPI),即SPI=EV/PV。当SPI=1.0,表明进度效率与计划相符;当SPI>1.0,表明进度效率较高,进度超前;当SPI1.0,表明进度效率较低,进度滞后。在表 2-6中,SPI=EV/PV=467/618≈75.57%,表示当前项目进度滞后,进度效率较低。
    综上计算结果可知,第10周末项目的费用比预算超支,资金使用效率较低,并且进度滞后,进度效率较低。
    根据表2-6的计算结果,结合题干关键信息“……合同额为820万元,全部工期预计16周。目前,该项目已进展到第11周……”,可绘制出如图2-5所示的该项目预算成本、实际成本和挣值示意图。

  • 第4题:

    阅读以下说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 陈诚是某品牌公司的项目经理,有着丰富的项目管理经验,最近负责某电子商务系 统开发的项目管理工作。该项目经过工作分解后,子任务已经明确。为了更好地对该项目的开发过程进行监控,保证项目顺利完成,陈诚拟采用网络计划技术对项目进度进行 管理。经过分析,陈诚得到了一张工作计划表,如表 4-1 所示。 表4-1 工作计划表续表事件1:陈诚的工作计划得到了公司的认可,但是项目建设方(甲方)提出,因该项目涉及融资,希望建设工期能够提前 2 天,并可额外支付 9 万元的项目款。 事件2: 陈诚将修改后的项目计划上报给了公司,公司请财务部估算项目的利润。 说明:为了表明各活动之间的逻辑关系,计算工期,有关属性用图 4-1 表示。图 4-1 参数内容

    【问题1】(4分) 任务 D 与任务 B 是( 1 )依赖关系,任务 F 是任务 H 的( 2 ) 依赖关系。 (1)和 (2) 备选答案: A. 并行 B. 紧后 C. 紧前 任务 G 的最早开始时间为( 3 ) ,任务C 的总时差为( 4 )。 【问题 2】 (5 分〉 运用网络图、各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚 结束时间、时差等相关知识,确定该项目的关键路径为 A一 (5) 一 (6) 一 (7) 一 (8)。 项目完成总工期为 (9) 天。 【问题 3】 (6 分) 在事件 1 中,总工期需要缩短 2 天,应选择( 10 )上的活动进行压缩。在满足建设方的工期要求时,要尽量节省费用,应首先选择( 11 )的任务( 12 )的活动进行压缩,然后选择任务( 13 )的活动进行压缩。 (10)、(11)的备选答案t A. 关键路径 B. 非关键工作 C. 正常费用最低 D. 单位时间赶工(应急〉成本最低 因此,综合事件 1 和事件 2 ,项目缩短工期2 天会增加赶工(应急)成本 ( 14 )万元,最终项目的利润可增加( 15 )万元。


    正确答案:
    试题四参考答案
    【问题 1】
    (1) A或并行
    (2) C或紧前
    (3) 11
    (4) 2
    【问题 2】
    (5)D
    (6)E
    (7)F
    (8)H
    (9) 19
    【问题 3】
    (10) A 或关键路径
    (11) D 或单位时间赶工〈应急)成本最低
    (12) F
    (13) E
    (14) 5
    (16) 6

  • 第5题:

    阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

    【说明】

    建设单位甲以招标的方式委托监理公司丙承担某电子政务工程项目监理任务,并签订了监理合同。甲又以公开招标的方式选择了承建单位乙承担该项目的建设任务,并签订了实施合同。项目过程中,发生了如下事件:

    【事件1】丙对该项目的监理工作非常重视,特指派公司的副经理任项目总监理工程师。总监理工程师要求公司技术负责人和技术部门人员主持编制该项目的监理规划,参加编写的人员将计算机中已有的其它项目的监理规划与投标时的监理大纲稍做修改作为该项目的监理规划,公司经理审核并签字后报送到甲。

    【事件2】项目原实施计划如下图所示,该工程总工期为1年,在工程按计划进行14周后(已完成A工作施工),t甲向乙提出增加一项新的工作内容K,该项工作要求在C工作结束以后开始,并在D工作开始前完成,以保证D工作在B和K工作完成后开始实施,根据由乙提出并经监理工程师研究认可的K工作计划,该项工作的实施时间需要9周。

    【事件3】按照原实施计划,C、G两项工作均使用同一台测试设备先后进行测试,而新增加的工作K仍拟用该测试设备做测试。现乙提出,由于增加K工作后,使租用的测试设备增加了闲置时间,要求补偿设备闲置费用(按每台测试设备闲置一周7000元计)。

    【问题1】

    针对事件1,指出监理公司丙编制监理规划工作的错误之处并给出正确做法。

    【问题2】

    针对事件2,请回答:

    (1)给出原实施计划的关键路径,并计算出实施工期。

    (2)请指出增加一项新工作K后的关键路径,并计算此时的工期。

    (3)实施新计划后项目工期可延长多少周?

    【问题3】

    针对事件3,请问监理工程师是否应同意乙提出的补偿要求?如果补偿,应补偿费用多少元?如果不补偿,请说明理由。


    正确答案:

    【问题1】
    (1)不应由公司技术负责人和技术部门人员主持编制该项目的监理规划;应曲总监理工程师主持,各专业监理工程师参加编制。
    (2)监理规划不应由公司经理进行审核和签字:应由总监理工程师进行审核和签字。
    (3)不应将计算机中已有的其它项目的监理规划与投标时的监理大纲稍做修改作为该项目的监理规划;应根据合同,针对工程的特点和规模,编写监理大纲
    【问题2】
    (1)原实施计划关键线路为A—C—E—H—J,工期为52周。
    (2)增加新工作K后,网络计划如下图,关键线路变为A—C—K—D—F—H—J,
    (3)63-52=11,故监理工程师应给予乙工期延长11周。

    【问题3】
    监理工程师应同意补偿,因为原计划C工序完后可进行G工序实施,无设备闲置时间,增加K工序后机械闲置时间为4周,应补偿28000元。

  • 第6题:

    阅读以下说明,请回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
    【说明】

    某系统集成项目的建设方要求必须按合同规定的期限交付系统,承建方项目经理李某决定严格执行项目管理,以保证项目按期完成。他决定使用关键路径方法来编制项目进度网络图。在对工作分解结构进行认真分析后,李某得到一张包含了活动先后关系和每项活动初步历时估计的工作列表,如下所示。


    【问题1】

    请计算活动B、C、F的自由浮动时间。

    请计算活动D、G的最迟开始时间。

    【问题2】

    如果活动B拖延了4天,则该项目的工期会拖延几天?请说明理由。

    【问题3】

    按照题干所述,李某实际完成了项目进度管理的什么过程?如果要进行有效的项目进度管理,还要完成哪些过程?


    答案:
    解析:

  • 第7题:

    阅读下列说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】张某是M公司的项目经理,有着丰富的项目管理经验,最近负责某电子商务系统开发的项目管理工作,该项目经过工作分解后,范围已经明确。为了更好地对项目的开发过程进行监控,保证项目顺利完成,张某拟采用网络计划技术对项目进行进度管理。经过分析,张某得到了一张工作计划表,如下表所示。

    事件1:为了标明各活动之间的逻辑关系,计算工期,张某将任务及有关属性用以下样图表所示,然后根据工作计划表,绘制单代号网络图。

    其中,ES表示最旱开始时间,EF表示最旱结束时间;LS表示最迟开始时间,LF表示最迟结束时间;DU表示工作历时,ID表示工作代号。事件2:张某的工作计划得到了公司的认可,但是项目建设方(甲方)提出,因该项目涉及融资,希望项目工期能够提前2天,并可额外支付8万元的项目款。事件3:张某将新的项目计划上报给了公司,公司请财务部估算项目的利润。[问题 1](8分)(1)请按照事件1的要求,帮助张某完成此项目的单代号网络图。(2)指出项目的关键路径和工期。[问题 2](6分)在事件2中,请简要分析张某应如何调整工作计划,才能满足建设方的工期要求,又尽量节省费用。[问题 3](6分)请指出事件3中,财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少,为什么?


    答案:
    解析:
    [问题 1]关键路径为ACDGH,工期为44天。

    [问题 2]答:应将C压缩1天,D压缩1天。[问题 3]答:利润增加5万元,因为缩短C,D工期各一天,会增加5万元的费用(3+2),但是节约了间接费用2万元(每天的间接费用为1万元),且客户额外支付8万元的项目款,因此,项目的利润增加了5万元(8+2-5)=5。

  • 第8题:

    阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

    【说明】

    F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目,估算该项目的工作量为120人月,计划工期为6个月。项目开始不久,为便于应对突发事件,经业主与F公司协商,同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成,而且还要保质保量。这意味着,项目工期要缩短为4个月,而项目工作量不变。

    李工按照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人员,并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施,给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同时,李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案设计。

    最后,该项目不但没能4个月完成,反而一再延期,迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满,项目组人员也多有抱怨。
    【问题1】(6分)

    请简要分析该项目一再拖期的主要原因。




    【问题2】(6分)

    请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。




    【问题3】(3分)

    请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。


    答案:
    解析:
    本题的核心考查点是项目进度管理问题,准确地说,是项目进度控制问题。项目进度控制要依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控,使项目能够按时完成。项目进度监控贯穿于项目的始终。

    【问题1】

    要求考生分析项目出现一再拖期问题的主要原因。这个问题对于系统集成项目管理经验丰富的考生来说,只要从试题的说明中去寻找线索,就可以得到答案。可以关注的线索包括:“参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目”,说明参考的项目可能缺乏可比性导致工作量评估不准确;“要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”,可能会导致开发人员因疲劳而降低工作效率;“增派的开发人员都是刚招进公司的新人”,对新人的培训以及新人开发经验不足都可能导致项目出现不可预期的问题;“允许需求未经确认即可进行方案设计”,一旦用户需求发生变化,必定会导致项目返工,等等。类似的线索很多,只要考生能结合案例分析线索并给出自己的观点就能够得分。

    【问题2】

    考查的理论电视用于项目进度控制的技术和工具。项目进度控制是以个监控项目状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。考生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的相关内容进行解答。

    【问题3】

    考查的是可以缩短项目工期的有效措施。对项目进度实施有效监控的关键是监控项目的实际进度,及时、定期地将它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠正措施。当项目的实际进度落后于计划进度时,首先要能够及时发现问题,然后在分析问题根源并找出妥善解决办法。从这个角度来说,问题3是对问题1的进一步深化。考生可根据对问题1的分析解答“对症下药”,给出对问题3的解答。考生也可以参考《系统集成项目管理工程师教程》的相关内容从理论上加以阐述和解答。


    参考答案

    【问题1】

    (1)原来估计的120人月的工作量可能不准确;

    (2)简单地增加人力资源不一定能如期缩短工期,而且人员的增加意味着更多的沟通成本和管理成本,使得项目赶工的难度增大;

    (3)增派的人员各方面经验不足;

    (4)项目组的沟通存在问题,每周例会不能是问题及时暴露和解决,可能会导致更严重的问题出现;

    (5)需要没经确认即开始方案设计,一旦客户需求变化,将导致项目返工;

    (6)连续的加班工作使开发人员心理压力增大,工作效率低,可能导致开发过程出现问题较多。

    【问题2】

    (1)进度报告;

    (2)进度变更控制系统;

    (3)绩效衡量;

    (4)项目管理软件;

    (5)偏差分析;

    (6)进度比较横道图;

    (7)资源平衡;

    (8)假设条件情景分析;

    (9)进度压缩;

    (10)制定进度的工具;

    【问题3】

    (1)与客户沟通,在不影响项目主要功能的前提下,适当缩减项目范围(或项目分期,或适当降低项目性能指标);

    (2)投入更多的资源以加速活动进程;

    (3)申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作;

    (4)通过改进方法或技术提高生产效率。

  • 第9题:

    某通信公司对一个基站扩容项目进行工期测算,根据以往经验,测算出最乐观时间为4个月,最可能时间为6个月,最悲观时间为11个月,则按概率时间估算法,该项目的期望工期为()个月。

    A.5.5
    B.6.5
    C.7.5
    D.8.5

    答案:B
    解析:
    (4+6*4+11)/6=6.5

  • 第10题:

    阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业(甲方)的内部网络建设项目,接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析,李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验,得出该项目的总工作量为60人月,计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求,项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。项目开始一个月之后,李工的直接领导,公司的项目总监找到李工说,由于公司其他项目出现了问题,因此要求李工要在5个月内完成项目,同时作为补偿,可以为项目增添两名开发人员。李工很为难,他没有当时就答应项目总监的要求,而是说考虑几天再给项目总监答复。李工在之后的几天中,一方面在团队内部召开了几次会议,广泛听取大家的意见,同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通,基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况,李工提出了自己的解决方案,将项目分为两部分来完成,第一部分任务是基本花费4个半月的时间,开发客户当前最重要和急需的系统;第二部分是计划历时2个月,开发客户需求的另外的功能。同时,李工还分别编写了相关的文档,描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。为谨慎起见,李工在向项目总监汇报前,在项目团队内部对该计划进行了讨论,并通过甲方的项目经理进行了侧面了解,得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监,向其汇报了自己新的项目计划,项目总监觉得,如果按照新的项目计划实施,尽管项目工期可能会延长半个月,但是不需要再增添开发人员,同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后,同意了新的项目计划。最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成,客户对项目最终交付的系统也非常满意,项目组成员在项目过程中也非常愉快,没有感觉到太大的压力,而公司的问题项目,也由于获得了资源方面的及时支持,终于步入到了正常的轨道,并顺序结项。【问题1】(4分)结合案例,请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些?【问题2】(6分)结合对项目范围控制和范围基准的理解,说明在本案例的变更中,与原来项目的范围基准相比,新的项目的范围是否发生了实质性的变化?【问题3】(5分) 按照你的理解,请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。【问题4】(10分) 在本案例中,项目经理在没有取得项目总监意见的情况下,与公司其他项目经理进行沟通,并与甲方项目负责人初步沟通,是否恰当?请说明理由。


    答案:
    解析:
    【问题1】 该项目成功的主要原因如下: (1) 李工项目管理经验丰富,大局观强; (2) 李工的估算与计划做得符合实际情况; (3) 李工能充分听取团队成员的意见,集思广益; (4) 李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通; (5) 李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧(特别是灵活运用分期交付); (6) 李工的冲突管理方法纯熟; (7) 该项目的文档工作做得充分、合理,有说服力。 【问题2】范围基准包括范围说明书、WBS与WBS字典三大部分。 新的项目的范围与原先相比,并没有发生本质的变化,原计划要做的工作仍然要完成,原来计划中不需要做的工作,将来也仍然不需要做。 只是在创建WBS时,需要按时间将工作分为两大板块,第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。 【问题3】 项目经理在项目变更中的主要作用: (1) 建立规范的整体变更控制流程,并确保流程的执行。 (2) 响应变更提出者的要求。 (3) 评估变更对项目的影响及应对方案。 (4) 将要求由技术要求转化为资源要求,供授权人决策。 (5) 根据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情况。 (6) 做好变更控制中的沟通工作,指导做好相关存档工作。 【问题4】 恰当。 因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通,而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽,解决问题更顺利。

  • 第11题:

    项目经理小李对一个小项目的工期进行估算时,发现开发人员的熟练程度对工期有较大的影响,如果都是经验丰富的开发人员,预计20天可以完成;如果都是新手,预计需要38天;按照公司的平均开发速度,一般26天可以完成。该项目的工期可以估算为 ( ) 天。

    A. 26
    B. 27
    C. 28
    D. 29

    答案:B
    解析:
    根据PERT计算:(最乐观工期+4×最可能工期+最悲观工期)/6,从题目中找出最乐观工期=20,最悲观工期=38,最可能工期=26,代入PERT公式,计算出(20+4×26+38)/6=27

  • 第12题:

    项目经理小李对一个小项目的工期进行估算时,发现开发人员的熟练程度对工期有较大的影响,如果都是经验丰富的开发人员,预计20天可以完成;如果都是新手,预计需要38天;按照公司的平均开发速度,一般26天可以完成。该项目的工期可以估算为()天

    • A、26 
    • B、27 
    • C、28 
    • D、29

    正确答案:B

  • 第13题:

    阅读下列说明,针对项目的质量管理,根据要求回答问题1~问题3。

    [说明]

    系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作,并任命张工为项目经理。

    张工在担任此新项目经理的同时,所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后,认为新项目刚刚开始,处于需求分析阶段,而原来的项目尚有某些重要工作需要完成,因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划,包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术,形成了项目质量计划书,并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

    在需求评审时,由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求,且部分需求理解与实际存在较大偏差,导致需求评审没有通过。

    请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。


    正确答案:①整个公司的项目管理过程不完善或缺乏各项目之间资源平衡机制不完善; ②单个项目管理制度不规范。例如张工随意下放权限全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作的做法不对; ③团队成员身兼数职张工兼任多个项目质量保证人员李工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作; ④所编制的项目质量计划书存在缺陷且未经过评审在具体实施中没有发挥应有的效用; ⑤该项目的质量控制形同虚设(或未落到实处)
    ①整个公司的项目管理过程不完善或缺乏,各项目之间资源平衡机制不完善; ②单个项目管理制度不规范。例如,张工随意下放权限,全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作的做法不对; ③团队成员身兼数职,张工兼任多个项目,质量保证人员李工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作; ④所编制的项目质量计划书存在缺陷,且未经过评审,在具体实施中没有发挥应有的效用; ⑤该项目的质量控制形同虚设(或未落到实处) 解析:成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本及要求的质量下,达到项目干系人的期望。项目质量管理包括为确保项目能够满足所要执行的需求的过程,包括质量管理职能的所有活动,这些活动确定质量策略、目标和责任,并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施,决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成,以及对质量责任的履行。项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动,使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。
    对于本案例,A公司在项目管理过程中的不妥之处表现在;
    ①整个公司的项目管理过程不完善或缺乏,各项目之间资源平衡机制不完善。
    ②单个项目管理制度不规范。例如,作为项目经理对质量负有全责,而张工随意下放权限,全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作的做法不对;项目经理张工的多项目管理能力有限。
    ③团队成员身兼数职,张工兼任多个项目,质量保证人员李工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作。
    ④所编制的项目质量计划书存在缺陷,且未经过评审,在具体实施中没有发挥应有的效用。
    ⑤该项目的质量控制形同虚设(或未落到实处)。

  • 第14题:

    阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题4。(15分) 【说明】 系统集成商PB公司承担了某电子商务公司的CRM管理系统的研发工作,PB公司任命老郭为项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确,但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控,保证项目按期、保质地完成,老郭采用了网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析,该CRM管理系统建设工程可分解为1 5个活动(箭线表示),根据活动的逻辑关系绘出的双代号网络图如图9-6所示。项目经理老郭在第11天傍晚进行检查时,A、F、K、I 4项活动已完成,活动B、J分别实际完成5天的工作量,活动C完成了4天的工作量。 【问题1】(3分) 按工作最早完成时间计算,B、C、J 3项活动各推迟了多少天? 【问题2】(4分) 根据图9-6给出的参数,指出该CRM管理系统建设工程的关键路径,并计算出原来计划的总工期。 【问题3】(4分) 在B、C、J 3项活动中,哪些活动对工程如期完成会构成威胁?假设B、C、J 3项活动的剩余工作及其他活动均按原计划进度完成,则这些威胁使得该项目工程的工期推迟多少天? 【问题4】(4分) 在该项目实施过程中,项目经理老郭可以采用以下方法来跟踪项目的进度,以确保项目能够按期交付。 (1)基于(1)和活动工时估算制定项目网络计划图,也可采用(2)辅助制定项目进度计划; (2)确定项目的(3),并建立有效的评审机制; (3)建立对项目工作的监督和(4)机制; (4)使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率等。


    正确答案:
    【问题l】(3分)
    本试题的计算求解思路是,先求出B、C、J的最早完成时间,进而可以求出这3项活动各推迟了多少天。活动B的最早完成时间(TEF)为图9-6中活动A(即紧前工作)和活动B(即当前工作)的时间之和,即TEF=3+7=10天。同理,活动C的TEF=3+6=9天,活动J的TEF=4+8=12天。因此,活动D推迟的时间为当前时间减去活动A(即紧前工作)时间,再减去活动B(即当前工作)实际完成的工作量,即11-3-5=3天。
    同理,活动C推迟的时间为11-3-4=4天,活动J推迟的时间为11-4-5= 2天。
    【问题2】(4分)
    列出图9-6所示的双代号网络图的所有路径,并计算各条路径的工期(即时间跨度),如表9-11所示。

    关键路径是一个相关作业序列,该序列具有最大总和的最可能工期。在表9-11中,由于30>25>22>19>12>9,因此路径①②③④⑩⑩(或路径ACDEN)为图9-6的关键路径。关键路径上各个作业时间之和就是整个工程的计算工期,它决定了项目最早可能完成的时间,即该系统集成项目的最短工期为30天。
    【问题3】(4分)
    由于活动C在关键路径上,且活动C已经被推迟了4天,因此活动C对工程如期完成构成威胁。假设B、C、J 3项活动的剩余工作及其他活动均按原计划进度完成,则该项目变更后的双代号网络图如图9-8所示。

    在表9-12中,由于34>27>25>21>12>9,因此路径①②③④⑩⑾(或路径ACDEN)仍为该项目的关键路径,则该项目的工期变更为34天,即比原计划拖延了4天。
    【问题4】(4分)
    对于本案例在该项目实施过程中,项目经理老郭可以采用以下方法来跟踪项目的进度,以确保项目能够按期交付(包含但不限于):
    (1)基于WBS和工时估算制定活动网络图。制订项目工作计划,也可采用关键路径方法,图形评审技术(GERT)和计划评审技术(PERT)辅助制订进度计划。
    (2)确定项目的里程碑,并建立有效的评审机制。
    (3)建立对项目工作的监督和绩效测量机制。
    (4)对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效的变更管理。
    (5)使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率。

  • 第15题:

    试题二

    某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业(甲方)的内部网络建设项目,接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析,李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验,得出该项目的总工作量为 60 人月,计划工期 6 个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求,项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。

    项目开始一个月之后,李工的直接领导,公司的项目总监找到李工说,由于公司其他项目出现了问题,因此要求李工要在 5 个月内完成项目,同时作为补偿,可以为项目增添两名开发人员。李工很为难,他没有当时就答应项目总监的要求,而是说考虑几天再给项目总监答复。

    李工在之后的几天中,一方面在团队内部召开了几次会议,广泛听取大家的意见,同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通,基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况,李工提出了自己的解决方案,将项目分为两部分来完成,第一部分任务是基本花费 4 个半月的时间, 开发客户当前最重要和急需的系统;第二部分是计划历时 2 个月,开发客户需求的另外的功能。同时,李工还分别编写了相关的文档,描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。

    为谨慎起见,李工在向项目总监汇报前,在项目团队内部对该计划进行了讨论,并通过甲方的项目经理进行了侧面了解,得知甲方应该有 70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监,向其汇报了自己新的项目计划,项目总监觉得,如果按照新的项目计划实施,尽管项目工期可能会延长半个月,但是不需要再增添开发人员,同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本 6 万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后,同意了新的项目计划。

    最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成,客户对项目最终交付的系统也非常满意,项目组成员在项目过程中也非常愉快,没有感觉到太大的压力,而公司的问题项目,也由于获得了资源方面的及时支持,终于步入到了正常的轨道,并顺序结项。

    【问题 1】( 4 分)

    结合案例,请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些?

    【问题 2】( 6 分)

    结合对项目范围控制和范围基准的理解,说明在本案例的变更中,与原来项目的范围基准相比,新的项目的范围是否发生了实质性的变化?

    【问题 3】( 5 分)

    按照你的理解,请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。

    【问题 4】( 10 分)

    在本案例中,项目经理在没有取得项目总监意见的情况下,与公司其他项目经理进行沟通,并与甲方项目负责人初步沟通,是否恰当?请说明理由。


    正确答案:
    参考答案:【问题1】该项目成功的主要原因如下:1、李工项目管理经验丰富,大局观强;2、李工的估算与计划做得合符实际情况;3、李工能充分听取团队成员的意见,集思广益;4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通;5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧(特别是灵活运用分期交付);6、李工的冲突管理方法纯熟;7、该项目的文档工作做得充分、合理,有说服力。【问题2】范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。新的项目的范围与原先相比,并没有发生本质的变化,原计划要做的工作仍然要完成,原来计划中不需要做的工作,将来也仍然不需要做。只是在创建WBS时,需要按时间将工作分为两大板块,第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。【问题3】项目经理在项目变更中的主要作用:1、建立规范的整体变更控制流程,并确保流程的执行。2、响应变更提出者的要求。3、评估变更对项目的影响及应对方案。4、将要求由技术要求转化为资源要求,供授权人决策。5、根据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情况。6、做好变更控制中的沟通工作,指导做好相关存档工作。【问题4】恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通,而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽,解决问题更顺利。

  • 第16题:

    试题二(25分)

    阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

    [说明]

    W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合同。W公司为此成立了专门的项目团队,由李工担任项目经理,参加项目的还有监理单位和第三方测试机构。李工对项目工作进行了分解,制作出如下表所示的任务清单。经过分析后李工认为进度风险主要来自需求分析与确认环节,因此在活动清单定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。该进度计划得到了Z公司和监理单位的认可。

    在项目启动与人员、资源调配(任务A)阶段,李工经过估算后发现编码、单元测试、集成测试(任务F)的技术人员不足。经公司领导批准后,公司人力资源部开始招聘技术人员,项目前期工作进展顺利,进入详细设计(任务E)后,负责任务E的骨干老杨提出,详细设计小组前期没有参加需求调研和确认,对需求文档的理解存在疑问。经过沟通后,李工邀请Z公司用户代表和项 目团队相关人员召开了一次推进会议。会后老杨向李工提出,由于先前对部分用户需求的理解有误,须延迟4周才可完成详细设计。考虑到进度计划中已预留了4周的时间储备,李工批准了老杨的请求,并按原进度计划继续执行。

    任务E延迟4周完成后,项目组织开始编码、单元测试和集成测试(任务F)。此时人力资源部招聘的新员工陆续到职,为避免进度延误,李工第一时间安排他们上岗。新招聘的员工大多是应届毕业生,即便有老员工带领,工作效率仍然不高。与此同时,W公司领导催促李工加快进度,李工只得组织新老员工加班。虽然他们每天加班,可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时已临近春节假期,在李工的提议下,W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人员,无法很好地配合项目组工作,导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来,经公司同意,春节后一上班,李工继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫,工作效率下降,对项目经理的安排充满了抱怨。

    [问题1]

    根据任务清单,将前导图填充完整,并指出项目的关键路径、计算计划总工期、活动C 和G的总时差(总浮动时间)。

    [问题2](6分)

    结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。

    [问题3](6分)

    如果你是项目经理,请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施。

    [问题4](5分)

    除了采取进度网络分析,关键路径法和进度压缩技术外,请指出李工在制定进度计划时还可以采用那些方法或工具。


    正确答案:
    [问题1]参考答案:
    完整网络图:
    项目关键路径:A→B→C→E→F→H→I→J
    计划总工期:8+4+4+10+15+8+8+2=59(周)
    C的总时差=LSC-ESC=12-12=0(周)
    G的总时差=LSG-ESG=37-12=15(周)
    [问题2]:参考答案
    项目经理在进度管理中存在的主要问题:
    1、对于任务B的进度风险估计失误。
    2、对于任务F的资源估算严重不足。
    3、制定进度计划时未发现任务E的进度风险,导致其延迟4周。
    4、任务E延迟后,未及时更新进度计划。
    5、硬件安装与调试工作有15周总时差,没必要在春节加班!
    6、未考虑联合测试工作对Z公司和监理单位(并未与上述两单位进行沟通),导致虽然项目团队加班,但联合测试工作进展不顺利。
    7、缺乏对新员工的培训,使其效率不高,进度滞后。
    8、未考虑连续加班对进度的负面影响。
    (每条2分,满分6分)
    [问题3]参考答案:
    应对措施包括:
    1、安排现有团队成员进行适当的休息。
    2、与公司领导沟通,争取得到公司在人员以及其他资源上的支持。
    3、综合分析项目实际进展及团队情况,调整进度计划,并报甲方与监理审批。
    4、应总项目整体进度进行考虑,首先确立保证项目关键路径上的工作的进度。
    5、有计划的对新员工进行培训。
    (每条2分,满分6分)
    [问题4]参考答案:
    制定进度计划时还可以采用方法包括:
    1、假设情景分析。
    2、资源平衡。
    3、关键链法。
    4、项目管理软件。
    5、应用日历。
    6、进度模型。
    7、甘特图。
    (每条1分,满分5分)

  • 第17题:

    阅读以下关于项目整体管理方面问题的说明,根据要求回答问题1~问题3。

    [说明]

    系统集成商Y公司承担了某个电子政务公文流转系统的研发建设工作,Y公司任命张工为该软件项目的项目经理。张工原是Y公司一名技术扎实而又细心的老工程师,从事了多年的Java开发工作。

    在项目的初期,张工制订了非常详细的项目管理计划,项目组人员的工作都被排得满满的,为加快项目的进度,张工制订项目管理计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而,随着项目的进展,由于项目需求不断变更,项目组人员也有所更换,项目组已经没有再按照计划来进行工作,团队成员都是在当天早上才安排当天的工作事项。张工每天都要被工作安排搞得疲惫不堪,项目开始出现混乱的局面。项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目管理计划的第一天就说:“计划没有变化快,要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。

    一边是客户在催着快点将项目完工,要求尽快将系统投入生产;另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评张工开发任务没落实好。这一切都让张工感觉到无助与苦恼。

    结合你的项目管理经验,围绕项目管理计划,简要分析产生以上现象的主要原因。


    正确答案:①初期的项目管理计划粒度过小没有把握好项目管理计划的层次性; ②制订项目管理计划时没有和客户、公司领导及项目组人员进行及时沟通; ③制订的项目管理计划不切实际
    ①初期的项目管理计划粒度过小,没有把握好项目管理计划的层次性; ②制订项目管理计划时没有和客户、公司领导及项目组人员进行及时沟通; ③制订的项目管理计划不切实际 解析:项目管理计划是项目管理的基础。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制,以及如何收尾项目。项目管理计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。在本案例中,张工制订了详细的项目管理计划,将项目组人员的工作排得满满的,在没有和项目组人员商量的情况下就下发项目管理计划并实施,这种做法欠妥。制订项目管理计划时,需要取得项目组人员的支持、理解,并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的,并且是切合实际情况的项目管理计划。而张工编制的初期项目管理计划粒度过细,没有把握好项目管理计划的层次性。
    项目管理计划对于项目的实施非常重要,在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通,以取得他们的支持。而张工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报,也没有向客户解释,只是一个人默默地将问题埋在心里,而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法,治标不治本。

  • 第18题:

    试题一(20分)阅读下列说明,回答问题1到问题4,将解答填入答题纸对应栏内。【说明】已知某信息工程项目由A到I共9个活动组成,项目组根据项目目标,特别是工期要求,经过分析、定义及评审,给出了该项目的活动历时。活动所需资源及活动逻辑关系列表,见下表:

    【问题1】(2分)请指出该项目的关键路径和工期。【问题2】(6分)请给出活动C、E、G的总时差和自由时差。【问题3】(6分)项目经理以工期紧、项目难度高为由,向高层领导汇报申请组建12人的项目团队,但领导没有批准。(1)领导为什么没有同意该项目经理的要求?若不考虑人员能力差异,该项目所需人数最少是多少个人?(2)由于资源有限,利用总时差、自由时差,调整项目人员安排而不改变项目关键路径和工期的技术是什么?(3)活动C、E、G各自最迟从第几天开始执行才能满足(1)中项目所需人数最少值?【问题4】(6分)在(1)~(6)中填写内容为了配合甲方公司成立庆典,甲方要求该项目提前10天完工,并同意支付额外费用。承建单位经过论证,同意了甲方要求并按规范执行了审批流程。为了保质保量按期完工,在进度控制及人力资源管理方面可以采取的措施包括:①向(1)要时间,向(2)要资源。②压缩(3)上的工期。③加强项目人员的质量意识,及时(4),避免后期返工。④采取压缩工期的方法:尽量(5)安排项目活动,组织大家加班加点进行(6)。(1)~(6)供选择的答案A.评审 B.激励 C.关键路径 D.非关键路径E.赶工 F.并行 G.关键任务 H.串行


    答案:
    解析:
    【问题1】关键路径为A-B-D-F-H-I,工期为95天。【问题2】活动C:ES=10,LS=40,C的总时差是30,自由时差为0。活动E:ES=20,LS=50,E的总时差是30,自由时差为30。活动G:ES=40,LS=70,G的总时差是30,自由时差为30。【问题3】(1)领导不同意项目经理的要求是正确的,该项目需要的最少人数是9个人。(2)资源平滑技术。(3)C活动第30天开始,E活动第40天开始,G活动第50天开始就可以满足(1)中所需人数的最小值。【问题4】(1)G;(2)D;(3)C;(4)A;(5)F;(6)E。

  • 第19题:

    阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

    [说明]某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业(甲方)的内部网络建设项目,接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析,李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验,得出该项目的总工作量为60人月,计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求,项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。 项目开始一个月之后,李工的直接领导,公司的项目总监找到李工说,由于公司其他项目出现了问题,因此要求李工要在5个月内完成项目,同时作为补偿,可以为项目增添两名开发人员。李工很为难,他没有当时就答应项目总监的要求,而是说考虑几天再给项目总监答复。 李工在之后的几天中,一方面在团队内部召开了几次会议,广泛听取大家的意见,同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通,基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况,李工提出了自己的解决方案,将项目分为两部分来完成,第一部分任务是基本花费4个半月的时间,开发客户当前最重要和急需的系统;第二部分是计划历时2个月,开发客户需求的另外的功能。同时,李工还分别编写了相关的文档,描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。为谨慎起见,李工在向项目总监汇报前,在项目团队内部对该计划进行了讨论,并通过甲方的项目经理进行了侧面了解,得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监,向其汇报了自己新的项目计划,项目总监觉得,如果按照新的项目计划实施,尽管项目工期可能会延长半个月,但是不需要再增添开发人员,同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后,同意了新的项目计划。最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成,客户对项目最终交付的系统也非常满意,项目组成员在项目过程中也非常愉快,没有感觉到太大的压力,而公司的问题项目,也由于获得了资源方面的及时支持,终于步入到了正常的轨道,并顺序结项。

    【问题1】(4分) 结合案例,请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些?

    【问题2】(4分) 结合对项目范围控制和范围基准的理解,说明在本案例的变更中,与原来项目的范围基准相比,新的项目的范围是否发生了实质性的变化?

    【问题3】(4分) 按照你的理解,请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。

    【问题4】(8分) 在本案例中,项目经理在没有取得项目总监意见的情况下,与公司其他项目经理进行沟通,并与甲方项目负责人初步沟通,是否恰当?请说明理由。


    答案:
    解析:
    【问题1】答:该项目成功的主要原因如下:1、李工项目管理经验丰富,大局观强;2、李工的估算与计划做得合符实际情况;3、李工能充分听取团队成员的意见,集思广益;4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通;5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧(特别是灵活运用分期交付);6、李工的冲突管理方法纯熟;7、该项目的文档工作做得充分、合理,有说服力。【问题2】答:范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。新的项目的范围与原先相比,并没有发生本质的变化,原计划要做的工作仍然要完成,原来计划中不需要做的工作,将来也仍然不需要做。只是在创建WBS时,需要按时间将工作分为两大板块,第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。【问题3】答:项目经理在项目变更中的主要作用:1、建立规范的整体变更控制流程,并确保流程的执行。2、响应变更提出者的要求。3、评估变更对项目的影响及应对方案。4、将要求由技术要求转化为资源要求,供授权人决策。5、根据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情况。6、做好变更控制中的沟通工作,指导做好相关存档工作。【问题4】答:恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通,而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽,解决问题更顺利。

  • 第20题:

    阅读以下说明,回答问题1至问题3,讲将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】刘某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理,该软件公司给某客户完成一个软件项目,根据分析该软件项目的网络计划如图4-1所示,箭线下方(或右方)括号外为正常持续时间,括号内为最短工作历时,假定计划工期为100天,根据实际情况和考虑被压缩工作选择的因素,缩短顺序依次为B、C、D、E、G、H、I、A ,试对该网络计划进行工期优化。



    问题:4.1 (4分)请在下表空白处填写该任务的紧前工作。



    问题:4.2 (4分)运用网络图 4-1,确定该项目的关键路径为(5);该软件项目完成的总工期为(6)天。
    问题:4.3 (7分)计算应缩短的工期为(7)天。根据已知条件,首先应将任务(8)压缩到(9)天,再重新计算网络计划和关键线路;再根据实际情况和考虑被压缩任务选择的因素,将任务(10)压缩(11)天及任务(12)压缩到(13)天,使关键路径工期达到100天的要求。


    答案:
    解析:
    问题4.1、(1)B,C (2)D,E (3)B,C (4)D,E,G 问题4.2、(5)BGI (6)120 问题4.3、(7)20 (8)B (9)40 (10)D (11)10 (12)G (13)10
    【解析】
    (7)根据题中要求,计划工期为100天,所以应压缩120-100=20天。(8)(9)(10)(11)(12)(13)根据题中要求,压缩顺序依次为B、C、D、E、G、H、I、A,且压缩工期应在关键路径上进行压缩,所以应先压缩B任务,因持续时间第2长的工作路径ADH的持续时间为110,所以不能直接压缩20天,只能跟其路径保持一致,先压缩10天,即从50天压缩到40天;再根据压缩顺序压缩路径ADH的D任务,将其压缩10天,此时ADH路径持续时间为100天,满足要求;最后再压缩BGI路径的G任务,将其也压缩10,将BGI路径持续时间压缩到100天,满足要求。

  • 第21题:

    某工程项目,承包商根据施工承包合同规定,开工前编制了该项目的施工进度计划,如图所示。经项目业主确认后承包商按该计划实施。



    在施工过程中,发生了下列事件:
    事件1:施工到第2 个月时,业主要求增加一项工作D,工作D 持续时间为4 个月。工作D 安排在工作A 完成之后,工作I 开始之前。
    【问题1】该建设项目初始施工进度计划的关键工作有哪些?计划工期是多少?
    【问题2】在该建设项目初始施工进度计划中,工作C 和工作E 的总时差分别是多少?
    【问题3】绘制增加工作D 后的施工进度计划并计算此时的总工期。
    【问题4】工作G、D 拖延对总工期的影响分别是多少?说明理由。


    答案:
    解析:
    【答案1】该建设项目初始施工进度计划的关键工作是:A、B、G、I、J。计划工期=3+3+3+5+3=17 个月。
    【答案2】工作C 的总时差=1 个月;工作E 的总时差=2 个月;
    【答案3】



    工期=3+3+3+5+3=17 个月
    事件2:由于设计变更导致工作G 停工2 个月。
    事件3:由于不可抗力的暴雨导致工作D 拖延1 个月。
    【答案4】工作G 的拖延使总工期延长2 个月。
    理由:工作G 总时差=0 个月,停工2 个月,因此影响工期2 个月。工作D 的拖延对总工期没有影响。
    理由:工作D 的总时差=2 个月>拖延1 个月,因此D 工作的拖延对总工期没有影响。

  • 第22题:

    某项目工期为6个月,该项目的项目经理在第3个月末对项目进行了中期检查,检查结果表明完成了计划进度的90%,相关情况见下表(单位:万元),表中活动之间存在F-S关系。

    计算中期检查时项目的CPI为()

    A. 0.82
    B. 0.83
    C. 0.73
    D. 0.72

    答案:B
    解析:
    项目的:CPI=EV/AC=24*0.9/26=0.83;

  • 第23题:


    根据咨询工程师的估算,在E工作和F工作按计划完成后,该项目的期望工期为多少
    天?给出计算过程和理由。


    答案:
    解析:
    (1)完成E工作和F工作后,已累计用时46天。
    (2)I工作和H工作为非关键工作,不影响工期。
    (3)分别计算G工作和J工作持续时间期望值:
    G工作持续时间的期望值=13 X 10% +15 X60% +18 x30% =15.7(天);
    J工作持续时间的期望值=9 X 10% +11 X70% +14 X20% =11.4(天)。
    (4)根据咨询工程师的估算,在E工作和F工作按计划完成后,该项目的期望工期=46 + 15.7 +11.4=73. 1(天)。